Актуальные проблемы управления персоналом организации. Решение проблем управления персоналом Проблемы управления персоналом в сфере услуг

Существуют ли у вас проблемы с персоналом? Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация?

Существуют ли у Вас проблемы с персоналом? Наши клиенты часто говорят нам, что с течением времени их сотрудники как будто “перегорают” и теряют весь энтузиазм к работе. Они перестают работать с отдачей, капризничают, не хотят брать на себя ответственность и проявлять инициативу в выполнении поручений. Знакомая ситуация? Как показывает практика, рано или поздно у каждого руководителя возникают проблемы управления персоналом. И сейчас мы попробуем понять, почему это происходит.

Многолетний опыт “Перформии” показывает, что проблемы с персоналом всегда являются следствием ошибок управления . Многие руководители полагают, что для достижения эффективной работы компании достаточно нанять продуктивных сотрудников и ввести их в должность. Поэтому, сделав это, они переключают своё внимание на другие вопросы, и ожидают, что нанятые сотрудники будут всё время давать нужные результаты работы. Но, как правило, эти ожидания не оправдываются.

Необходимо понимать, что управление персоналом – это живой процесс, который требует постоянного внимания и усилий со стороны руководства . Не уделяя внимания управлению сотрудниками, руководитель может уничтожить желание работать даже у самых продуктивных людей. В результате неминуемо будет снижаться производительность, а соответственно и прибыль всей компании. Однако именно руководитель своими действиями может изменить ситуацию и эффективно решить существующие проблемы работы с персоналом. В этой статье мы поговорим о том, как это сделать.

Давайте рассмотрим наиболее актуальные проблемы управления персоналом, с которыми сталкиваются руководители, и способы их решения:

ПРОБЛЕМА №1: Упадок мотивации сотрудников

По словам наших клиентов, одной из самых распространённой проблемой является упадок мотивации сотрудников. С течением времени у них пропадает желание вкладывать усилия и достигать результатов. Они начинают работать вполсилы, без всякой охоты.

Конечно, можно подумать, что просто были наняты плохие сотрудники. Однако если посмотреть на ситуацию внимательнее, практически всегда можно выявить ошибку управления, которая привела к исчезновению интереса к работе. Давайте проанализируем некоторые из них.

Очень часто у сотрудника пропадает мотивация, когда он не чувствует, что его вклад в развитие компании замечают и оценивают . Подобное явление, если на него вовремя не обратить внимание, может привести к потере ценных сотрудников.

Представьте себе ситуацию: новый сотрудник приходит в компанию и отлично справляется с работой на своей должности. Так как он очень качественно выполняет все поручения, то со временем круг его обязанностей расширяется, и он приносит компании всё больше и больше пользы. Его коллеги делают не так много всего и работают менее эффективно. Тем не менее заслуги этого сотрудника никак не учитываются: никто не отмечает качество его работы и то, что он делает намного больше других. Чтобы Вы чувствовали на его месте? Правильно, разочарование и нежелание работать дальше.

Если сотрудник не будет видеть ценность своей работы для компании, он не будет получать удовольствие от выполнения этой работы. Каждому человеку необходимо понимать, что он делает что-то значимое, и что его усилия оцениваются по достоинству. Поэтому, всегда отмечайте достижения сотрудников и пользу, которую они принесли компании своими действиями .

Внимание руководителя является одним из наиболее эффективных способов отметить заслуги сотрудника и увеличить его мотивацию. Поэтому мы рекомендуем выделять время для общения с наиболее продуктивными сотрудниками и поощрять Вашим вниманием их заслуги и достижения. Личное общение также способствует достижению более доверительных отношений с работниками и помогает Вам всегда иметь представление о состоянии дел в компании.

Также упадок мотивации сотрудников часто может быть вызван несправедливой системой оплаты труда .

Вернёмся к старательному сотруднику из нашего примера. Он приносит компании намного больше пользы, чем некоторые его коллеги, однако они все получают одинаковую зарплату. Это показывает на то, что его усилия и значимость достигнутых результатов недооцениваются.

Мы считаем, что наиболее эффективной для мотивирования сотрудников является оплата труда, напрямую зависящая от результатов их работы . Введя такое распределение зарплаты, Вы покажете персоналу, что замечаете ту пользу, которую они приносят компании. Сотрудники будут знать, что усилия каждого человека в коллективе справедливо оцениваются, и от этого их мотивация будет повышаться.

Ещё одной причиной, которая приводит к низкой мотивации персонала, является расхождение целей сотрудника с целями компании . Например, человек, который хочет выполнять свою работу максимально качественно, устраивается механиком в салон. А потом выясняется, что компания больше заинтересована не в качестве обслуживания, а в быстром обороте потока клиентов. Поэтому руководители салона работают с поставщиками не самых качественных деталей, чтобы понизить стоимость услуг. Подобный конфликт интересов явно негативно скажется на мотивации нового сотрудника.

С другой стороны, возможна ситуация, когда кандидат изначально не планировал развиваться вместе с компанией, а хотел просто использовать её для получения опыта или статуса, который даёт имидж компании. Тот же механик мог устроится в крупный салон только для того, чтобы наработать собственную базу клиентов и имидж ценного специалиста, а потом без сомнений перейти на другое место работы. Поэтому у него изначально нет мотивации способствовать процветанию компании.

Эффективная работа персонала возможна только тогда, когда цели Вашей компании совпадают с целями сотрудников. Поэтому, во-первых, старайтесь выяснить мотивацию кандидата до его приёма на работу. А во-вторых, регулярно разъясняйте существующему персоналу цели Вашей компании. У сотрудников будет желание помогать компании осуществлять её миссию, только если они будут знать, к чему стремится компания, и разделять её цели.

ПРОБЛЕМА №2: Персонал сопротивляется нововведениям

Очень многие руководители сталкиваются с тем, что сотрудники противятся любым нововведениям. В результате, из-за сопротивления персонала любые изменения в компании внедряются очень медленно и “со скрипом”. Конечно, руководитель может решить этот вопрос авторитарными методами и просто обязать сотрудников выполнять его указания. Но это негативно скажется на эффективности их работы, так как все поручения, связанные с нововведениями, будут выполняться “из-под палки”.

Чтобы человек мог что-то делать хорошо, он, в первую очередь, должен хотеть это делать. Поэтому лучший способ добиться того, чтобы Ваши новые идеи воплощались в жизнь максимально быстро и качественно – сделать так, чтобы сотрудники согласились с необходимостью изменений.

Объяснить сотрудникам разумность и значимость нововведений можно, лишь объяснив им суть целей компании и их ценность . Ведь Вы хотите внедрить какие-то новшества так как считаете, что они помогут компании достичь намеченных целей, верно? Чтобы сотрудники согласились с Вами, необходимо чтобы они знали, чего Вы хотите достичь, и понимали значимость этих достижений для компании.

Как показывает практика, вопрос энтузиазма персонала при нововведениях в компании напрямую зависит от степени их вовлечённости . Именно вовлечённые сотрудники стараются внести максимальный вклад в развитие компании. Поэтому изменение которое будет приносить компании пользу, они воспримут с радостью и сделают всё возможное, чтобы как можно быстрее и эффективнее реализовать Ваши идеи.

Существует ещё одна причина, по которой сотрудники сопротивляются нововведениям в компании. По своим личностным качествам они могут относиться к людям, которые не любят изменения . Поэтому каждый раз, когда им предстоит делать что-то новое, они оказываются вне зоны своего комфорта. Следовательно, они будут всячески стараться избежать перемен.

Проанализируйте личностные качества своих сотрудников. Может быть, Вы увидите, что многие из них предпочитают действовать в хорошо знакомой обстановке и не любят новое. В таком случае, мы рекомендуем внедрять изменения не резко, а постепенно. Объясните персоналу необходимость и полезность планируемых нововведений, а также дайте им время узнать новую область получше .

Если в результате предстоящих изменений Вашим сотрудникам нужно будет выполнять новые функциональные обязанности, лучше обучить их заранее. Таким образом у них будет возможность максимально подготовиться к переменам, и они легче их примут. Если Вы сможете заручиться согласием и поддержкой сотрудников в отношении планируемых нововведений, они будут реализованы максимально быстро и качественно.

ПРОБЛЕМА №3: Сотрудники не хотят обучаться

Нежелание сотрудников обучаться является одной из самых актуальных проблем с персоналом. Обучение персонала необходимо для того, чтобы компания развивалась и шла в ногу со временем. Но, как подтверждает опыт многих руководителей, если просто заставить сотрудников учиться, это не принесёт никакого положительного эффекта. Толк от обучения возможен, только когда сами сотрудники признают, что им нужны эти знания, и захотят их получить. Что же для этого нужно сделать руководителю?

Основная причина, по которой люди не хотят обучаться чему-то новому, состоит в том, что у них был опыт безрезультатного обучения. Знания, которые они получили в школе и в вузе, оказались практически бесполезными в жизни. То же самое можно сказать о различных профессиональных тренингах. Очень часто можно встретить ситуацию, когда сам тренинг проводится оживлённо и весело, вызывает всплеск положительных эмоций, но практически не даёт реально полезных и применимых данных. Именно поэтому для продуктивных людей, которые ориентированы в своей работе на результат, обучение ассоциируется с разочарованием и отсутствием реальной пользы.

Лучшее, что Вы можете сделать в этой ситуации – откровенно поговорить с сотрудниками . Объясните им реальную необходимость получения знаний в какой-либо области. Только согласившись с тем, что им не хватает каких-то знаний, работники будут готовы рассматривать перспективу обучения. Покажите, как новые знания помогут им достичь целей компании и улучшить качество их работы. Далее расскажите, почему Вы считаете, что это обучение, в отличие от всех предыдущих, принесёт реальную пользу. Если есть возможность, ознакомьте сотрудников с программой обучения и отзывами тех, кто его уже проходил. Таким образом они смогут убедиться в том, что это реальная возможность узнать что-то полезное.

Иногда встречаются ситуации, когда люди прошли обучение, действительно получили на нём полезные данные, но из-за нехватки самодисциплины отложили их внедрение в работу “на потом”. А потом, как правило, возникает масса других дел, да и вдохновение вносить какие-то изменения очень быстро исчезает. В итоге у них нет результатов, и наступает разочарование и нежелание ещё чему-либо обучаться.

Чтобы у Вас в компании не происходили подобные ситуации, требуйте от сотрудников план внедрения в работу полученных на обучении знаний . Определите с ними срок, необходимый для выполнения этой задачи, и поставьте несколько точек контроля, позволяющих Вам следить за их прогрессом. Когда применение новых данных будет давать определённые результаты, обязательно отмечайте их. Достигнутые цели являются лучшим способом мотивации. Видя практические результаты, которые стали возможны благодаря обучению, сотрудники будут хотеть развиваться и получать новые знания.

Сейчас мы затронули лишь малую часть того, какие проблемы управления персоналом возникают у руководителей. В будущем мы будем развивать эту тему подробнее. Однако, даже исправив эти моменты, Вы сможете “оживить” энтузиазм сотрудников к работе и увеличить их производительность.

Помните, что эффективное управление персоналом требует Вашего внимания и постоянного взаимодействия с сотрудниками . Только в этом случае Вы сможете успешно решить существующие проблемы с персоналом и предотвратить возникновение новых.

Успехов и процветания!
Алексей Самойленко

Все наши статьи с полезной информацией о работе с персоналом Вы можете прочесть тут: http://performia.com.ua/library/

Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи, и с его, и со своей точек зрения.

Генри Форд

По оценкам американских психологов, изучающих трудовые отношения, эффективность деятельности компании, где не уделяют должного внимания ситуации с «проблемными» сотрудниками может снизиться более, чем на 30%. Недавнее исследование корпорации Symantec о психологических аспектах краж закрытой информации и интеллектуальной собственности в корпоративной среде свидетельствует, что почти в 70% случаев мотивацией этих преступлений становятся служебные проблемы сотрудников компаний. А социологический опрос ВЦИОМ о психологических аспектах трудовых отношений показывает, что более половины респондентов оценивают атмосферу в своих рабочих коллективах, как негативную и испытывают на службе постоянный психологический дискомфорт.

Очередной виток экономического кризиса и прискорбная демографическая ситуация в стране делают эту проблему всe более актуальной для российских компаний. Так, по мнению Дмитрия Потапенко, управляющего партнера компании Managament Development Group Inc., управляющего по Центральному федеральном округу розничной сети «Карусель», генерального директора ЗАО «Пятерочка», генерального директора ОАО «МЭЗ ДСП и Д», вице-президента ПКБ «КредитИмпексБанк», вице-президента по продажам и маркетингу московского офиса американской корпорации «Манхэттен Инд. Корп.», заместителя управляющего ГК «Логос», генерального директора ООО «Центры оптовых продаж»:

«Если предприниматель уверен, что ни с того ни с сего у него появятся хорошие сотрудники, а проблемные отпадут сами собой, то ему следует четко запомнить: население России стареет и умирает. И другого варианта в ближайшие 20 лет не будет. Острый дефицит сотрудников сохранится».

В чeм проблема?

Главное, что отличает сотрудников, которых можно отнести к категории «проблемных» — это негативное восприятие общекорпоративных стандартов, задач и целей, сложившихся профессиональных и личных связей в коллективе, системы управления и внутренней иерархии, должностных обязанностей и мотивационных поощрений. Проблемный сотрудник, прежде всего, неэффективен. Конкретные проявления могут быть весьма многообразны. При этом, критерии подбора и оценка эффективности работы персонала очевидно различна в крупной корпорации со штатом в несколько тысяч сотрудников и малом предприятии, где трудятся несколько человек. Поэтому в одном случае серьезной проблемой для управленцев может стать, например, «выгорание», потеря привычной мотивации сотрудником, а в другом — пьянство в рабочее время и воровство. Сотрудник может быть причислен к проблемным по многочисленным поводам:

• нелояльность к руководству и коллективу, не выполнение или формальное отношение к распоряжениям руководства, стремление всe делать по своему, несмотря на указание сделать всe так и не иначе;
• агрессия и хамство в отношениях с коллегами и клиентами;
• отсутствие ответственности и чувства долга, безразличное отношение к работе, заинтересованность не в результатах, а лишь в материальном вознаграждении;
• завышенная самооценка, уверенность в собственном суперпрофессионализме, «звездная» болезнь;
• недостатки характера: лень, нечестность, занудность, упрямство, несдержанность, непорядочность;
• регулярные нарушения трудовой дисциплины, опоздания на работу;
• эмоциональная усталость, «выгорание», не способность длительно выполнять рутинную, монотонную работу;
• отсутствие карьерных перспектив;
• длительный срок работы на одном месте;
• отсутствие личностной зрелости;
• сознательное или бессознательное стремление найти причины для того, чтобы не выполнить вполне выполнимое задание;

По мнению опрошенных журналом «Управление персоналом» руководителей и HR-менеджеров российских компаний из различных сфер бизнеса, работники, обладающие подобными недостатками могут стать проблемой. Американский взгляд на эту ситуацию отражен в книге «Управление неуправляемым: как мотивировать даже самых неподдающихся сотрудников» Энн Лоер и Джезра Кайи. Авторы выделяют пять типов «проблемных» сотрудников:

« Ворчун. Подобно тому, как протекающий кран может стать причиной неприятностей, ворчун, постоянно чем-то недовольный и являющийся источником негатива, может подорвать боевой дух коллектива и привести к серьезным проблемам.

Бездельник. Бездельники, иногда весьма забавные, за своим обаянием стараются скрыть, как мало от них толку. Комнатное растение. Такой работник прячется в свою скорлупу и избегает ответственности, поскольку ему не хватает уверенности в себе. Уклонист. Уклонист в любой ситуации старается переложить ответственность на другого, чтобы ни за что не отвечать самому. Эгоистичный себялюбец. Незаметно отравляет атмосферу в коллективе, любит показушные жесты, может ни с того ни с сего прервать разговор».

Проблему проще предотвратить, чем искать еe решение

Очевидно, что немалое число работников могут оказаться в категории «проблемных» сотрудников. Как действовать управленцам и работникам HR-отделов, для решения возникших проблем, а главное, для предупреждения их появления в будущем?

Естественно, необходимо сделать всe, чтобы люди, потенциально могущие стать проблемными сотрудниками просто не были приняты на работу. На первом этапе подбора персонала важно очень подробно и точно сформулировать весь спектр требований к будущему сотруднику, скрупулезно перечислить все должностные обязанности, а также оговорить необходимые для их эффективного исполнения уровень образования, профессиональный опыт и личностные качества. Чем точнее это будет сделано, тем больше вероятность принять на работу необходимого сотрудника.

Уже на этом этапе многие работодатели для сужения круга претендентов применяют специальные фильтры. Они могут оговариваться открыто, как, например, весьма распространенные на рынке труда возрастные и гендерные ограничения, или не афишироваться, как в случае нежелательности определенной национальной или религиозной принадлежности кандидатов. Впрочем, многие специалисты сферы HR сомневаются в эффективности подобных формальных барьеров. На их взгляд значительно важнее реальный профессиональный опыт и личностные качества кандидата. Составить психологический портрет кандидата помогут интервью и тестирование. Именно на этом этапе можно выявить те качества потенциального сотрудника, которые в будущем могут стать проблемными для компании.

Любопытно, что в США компании при поиске потенциальных сотрудников все чаще обращаются к социальным сетям, таким как LinkedIn, видеопрезентациям и тестам, чтобы проверить пригодность кандидатов к работе, об этом сообщает The Wall Street Journal. Резюме не дают полного представления о кандидате, утверждает Кристина Качоппо из инвестиционной компании Union Square Ventures. Сама она была нанята после того, как представила свое досье, состоящее из личного блога, материалов микроблога Twitter, профиля на профессиональной социальной сети LinkedIn и ссылок на сайты Delicious и Dopplr, где описывалось, в каких странах она побывала. Джон Фишер, основатель StickerGiant.com, компании по производству наклеек, утверждает, что резюме — не лучший способ определить, впишется ли потенциальный сотрудник в коллектив компании. Вместо этого компания использует электронные опросники для кандидатов. Помимо вопросов о навыках, в них также включены вопросы вроде «О какой работе вы мечтаете?», «Какой была ваша самая лучшая работа?». Соискатели могут приложить резюме, но это не обязательно.

Кроме объективных результатов тестирования, управляющие при подборе персонала, нередко, опираются на собственные опыт и стереотипы. Так, потенциально проблемными могут быть признаны люди, часто меняющие работу. Как следует из уже упомянутого опроса журнала «Управление персоналом» среди нежелательных для работодателя качеств кандидата встречаются:

• особенности и привычки, не соответствующие личным требованиям работодателя, например, курение, или физическая красота, избалованность вниманием;
• вялость, пессимизм, отсутствие жизненной позиции;
• неряшливость, отсутствие бытовой культуры;
• хмурость, потухший взгляд;
• не соответствующее уровню должности стремление к дополнительному образованию.

Кроме оценки кандидата интервью и беседы с управляющими и сотрудниками службы HR выполняют и другую, не менее важную функцию. Необходимо познакомить потенциального сотрудника с целями и задачами компании, еe миссией, сформировавшейся корпоративной культурой. Эта информация позволит работнику более точно понимать требования работодателя, и в будущем полнее им соответствовать.

Уволить или мотивировать?

Однако, даже самые передовые и совершенные методы тестирования не дают гарантии того, что «проблемный» человек не окажется вашим сотрудником. Не стоит забывать и о том, что современная российская действительность изобилует разного рода рисками, от которых никто, увы, не застрахован. В жизни ваших сотрудников могут произойти события, которые могут превратить их в «проблемных».

то же делать в этом случае? Многие управленцы и HR-менеджеры считают, что с «проблемным» сотрудником необходимо расстаться. Естественно, принимаются в расчет профессиональный уровень специалиста и степень его необходимости для деятельности компании, но, в любом случае, работодатель склонен к увольнению «проблемного» персонала. Чаще всего это мотивируется негативным и разрушительным влиянием неуправляемого сотрудника на деятельность трудового коллектива. Иную позицию излагает В. Богданов, управляющий филиалом корпорации Intel в Нижнем Новгороде:

«Я искренне убежден, что 80 процентов вины за подобные проблемы несут руководители. Конечно, бывают и исключения, но непосредственный начальник в любом случае должен быть в курсе проблем с сотрудником. А если это не так, то опять-таки нужно в первую очередь поработать с начальником. Опытный руководитель сможет воспользоваться ситуацией на благо коллектива и компании — если сможет эффективно справиться с проблемой. Это послужит укреплению авторитета руководителя среди подчиненных и руководства. В первую очередь необходимо понять, что привело к появлению «проблемного» сотрудника. Конкретного человека, конечно, можно уволить, но это не решит проблему, так как не будет устранена ее причина. Руководителям, как и врачам, необходимо лечить болезнь, а не ее симптомы».

А профессор London of Business School Нигель Николсон в статье «Мотивация «проблемного» персонала» предлагает оригинальные методы работы с проблемными сотрудниками. По мнению Николсона «проблемные» работники не подвержены воздействию мотиваций извне, они могут быть инициированы к активной деятельности только за счет внутренних стимулов. И задача HR-менеджеров состоит в создании условий, которые «будят» присущую подавляющему числу людей склонность к целенаправленным действиям, приносящим позитивные результаты:

«Широко распространенная ошибка мотивации «проблемного» персонала состоит в следующем: менеджеры считают, что «для того, чтобы сотрудники действовали в нужном направлении, стоит только заставить их внимательно прислушаться к моим доводам и усвоить их, поскольку эти доводы в принципе правильно ориентируют работников в данной ситуации. На самом деле каждый человек обладает уникальными «каналами» усвоения мотивационных побуждений и имеет собственные представления о том, что считать правильным и важным в данной ситуации. Поэтому приведенная выше логика «перестройки» присущих некоторым людям мотиваций является заведомо ложной».

Такой подход к выстраиванию мотиваций для «проблемного» персонала требует совершенно новой, нелегкой для реализации, методологии работы. Однако, по мнению профессора Николсона, при успешном применении результаты могут быть весьма эффективными.

В современном мире основными задачами перед организациями встают новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение “утечки мозгов”, индексация заработной платы в условиях инфляции, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление чувства принадлежности к фирме у персонала и др.

Но и сейчас существуют противоречия между провозглашенными целями и функциями отделов по управлению персоналом, так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, судя по фактам, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением их квалификации и стратегическим определением их количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве. Узость навыков управленческого корпуса, особенно его высшего звена, негативно отразилась на переходе к рыночным отношениям с самого начала реформ. Выяснилось, что “многие руководители не сумели организовать работу подведомственных им учреждений в целом и сориентировать ее на изучение и удовлетворение спроса потребителей в частности. Большой сложностью для них было и определение направлений использования ресурсов, в первую очередь, это относится к таким важным ресурсам как персонал, основные фонды, финансовые ресурсы”.

Это дает основание утверждать, что ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема неэффективного управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры.

Рынок образовательных услуг оказался практически несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда. Качественный уровень работников предприятий существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда. Система управления персоналом на большинстве предприятий не соответствует стратегии рыночных реформ, что в значительной степени сдерживает возможности реализации программ устойчивой стабилизации, оживления производства и структурной перестройки экономики, повышения качества и конкурентоспособности российской продукции.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.

Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем, конфронтация администрации и персонала.

Следует также отметить эрозию традиционных ценностей, что приводит к серьезным расстройствам личных убеждений и ценностей. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.

Так К. Девис выделил три группы причин сопротивления нововведениям. Основу всех экономических причин составляет боязнь потери в заработке, что и формирует у работника антиинновационную установку. персонал наемный квалификация стимулирование

Относительно причин личностного характера, побуждающих людей противиться инновационному процессу, можно сказать, что основным является сопротивление личности обесцениванию, которую очень часто несет с собой инновационный процесс.

В группе антиинновационных барьеров, носящих социально-психологический характер, большинство причин имеют своей основой реакцию человека на сопровождающие во многих организациях инновационные процессы, своего рода посягательства на его психологический комфорт.

Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом.

Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала – выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое – усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.

Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход – проявление недальновидной политики. Ведь любая замена работника – экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы.

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема “устаревания”. “Устаревание” имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с “устареванием”. Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы фирмы на разработку и принятие второсортных решений возникающих проблем, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления “устаревания” своего персонала.

Управленческая практика показывает, так же, что в любой фирме в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей.

Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности.

Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится определенная работа по подготовке управленческих кадров высокого класса, организуются различные школы бизнеса, издается много специальной, хотя и разной по своему качеству литературы отечественных и зарубежных авторов.

Однако в литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, специальные вопросы управления (финансовый менеджмент, управление персоналом, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг). В этом море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена управления.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. “Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию”.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, каждое из предприятий, сумевших адаптироваться к новым условиям, понимает по-своему. Каждый находит свои рычаги управления, реализует свои принципы менеджмента. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, оставался только его опытом.

В то же время есть и положительный опыт, который надо изучать, дорабатывать и рекомендовать к внедрению. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Актуальная проблема современного работающего человека – работа на износ, чрезмерные профессиональные нагрузки, нервное перенапряжение. Как итог – профессиональное и эмоциональное выгорание, хроническая подавленность, усталость, апатия, равнодушие к жизни. В гонке за признанием, деньгами или высоким чином человек выкладывается на все 100%, идет к своей цели, стремится к желанному всей душой. Однако зачастую, придя к своей мечте, он не испытывает счастья – эмоционально человек настолько измотан, что просто не чувствует радости.

Синдром выгорания сотрудников не выдуманный. Это реальная «болезнь XXI века», которой подвержены предприниматели, работники крупных компаний и заядлые трудоголики. Если вовремя не включить «перезагрузку», «болезнь» будет прогрессировать, затягивая человека на самое дно. Как вовремя распознать и предупредить эмоциональное и профессиональное выгорание сотрудников в вашей компании?

Осторожно, высокое напряжение: профессиональное выгорание сотрудников

Впервые об опасном диагнозе «выгорания» заговорили в 1974 году. Американский специалист по психиатрии Г. Фреденберг проводил исследования в штате работников крупной компании и выявил симптомы постепенного снижения их увлеченности работой, истощения в психологическом плане. Сотрудники жаловались на потерю интереса к привычной работе, уменьшение производительности труда, угасание активности, трудового рвения. Причем ничего общего с обыкновенной усталостью организма это состояние не имело – эмоциональное выгорание было тесно связано с занятостью, работой, а его признаки не уходили после отдыха или сна.

Профессиональное выгорание – это общее негативное состояние человека, развивающееся на фоне хронического стресса в условиях профессиональной деятельности и ведущее к психическому и эмоциональному истощению внутренних ресурсов личности.

В процессе работы каждый сотрудник испытывает нагрузки любого рода – физические, эмоциональные, психологические. Без них не обходится жизнь современного человека. Однако при незначительном регулярном напряжении организм самостоятельно справляется со стрессом, естественная «перезагрузка» происходит быстро, не вызывая существенных деформаций в сознании и повседневной жизни человека. Но когда сотрудник подвержен мощным нагрузкам постоянно, отрицательные ситуации «сматываются» в тугой клубок, откладываются, накапливаются в огромный «снежный ком». Без «разрядки» негатив давит на сознание, изматывает человека, и, как следствие, наступает профессиональное выгорание.

Эмоциональное выгорание в профессиональной деятельности является следствием долговременного нахождения человека в стрессовой атмосфере, возникшей вследствие накопившихся внутренних противоречий с окружающими его факторами.

Жертвами синдрома чаще всего становятся сотрудники, чья деятельность связана с постоянным, личным общением с людьми и нервным перенапряжением. К данной категории сотрудников относятся:

• Менеджеры по продажам
• Врачи
• Психологи
• Работники социальных отделений
• Руководители компаний
• Преподаватели
• Юристы

Более склонными к синдрому выгорания являются лица, имеющие определенные черты характера. Это гуманные личности-идеалисты, интроверты, чуткие, ранимые люди, которым свойственен низкий уровень психической устойчивости к негативному влиянию окружения. Также выявлено, что женщины более склонны к профессиональному выгоранию, чем мужчины, в силу их врожденной эмоциональности.

По данным статистических исследований (Журнал «Кадровик», 2011 год), наиболее склонными к профессиональному выгоранию являются следующие категории лиц:

• Руководство (43%)
• Активные сотрудники, трудоголики (40%)
• Творческие личности (35%)
• Менеджеры в сфере продаж (28%)
• Специалисты в возрасте, близком к пенсионному (22%)
• Работники, занятые ежедневными рутинными задачами (20%)
• Новички, не имеющие коуча, наставника (5%)

Профессиональное выгорание: причины «пожароопасной» проблемы

По мнению многих психологов, выгорание – это своеобразный механизм защиты, который включается организмом в ответ на психотравмирующие факторы. Как правило, нервная система человека имеет свой лимит проводимых психологических процессов, например, общение, восприятие, внимание, решение каких-то задач. В течение дня конкретная личность может уделить внимание ограниченному количеству людей, воспринять определенное количество информации, решить круг поставленных задач. В случае, если человек регулярно превышает этот лимит, происходит перенапряжение нервной системы, затем истощение и эмоциональное выгорание. «Яркие краски дня» блекнут, становятся серыми, приходит апатия, безразличие, раздраженность.
Кроме того, профессиональное выгорание в случае деятельности, связанной с интенсивным общением с людьми, происходит очень стремительно. В процессе общения каждый человек обменивается с оппонентом энергией и ждет положительной отдачи в ответ. Однако, в ряде случаев собеседник «отвечает» молчанием, враждебностью, равнодушием. От такого общения активная сторона просто изматывается, выплескивает свою энергию, которая испаряется, как глоток чистой воды под палящим солнцем. Как итог – моральное и эмоциональное опустошение, отчуждение, цинизм, состояние полного безразличия.

Основные причины синдрома профессионального выгорания:

• Рутинность, монотонность рабочего дня
• Перегруженность работой или, наоборот, наличие свободного времени, не заполненного рабочими делами
• Негативная, нездоровая атмосфера в коллективе (высокомерное общение или «дедовщина»)
• Работа, связанная с постоянным общением с незнакомыми людьми
• Низкооплачиваемая деятельность, отсутствие профессионального роста, развития карьеры
• Низкая самоорганизация
• Отсутствие системы мотивации в организации
• Регулярная смена руководящего звена, постоянные изменения рабочих обязанностей, неправильное делегирование обязанностей, ответственности

Эмоциональное выгорание сотрудников: симптомы «отравления» работой

Синдром эмоционального выгорания сотрудников в компании не проходит незамеченным. Симптомы «патологии» отображаются не только в эмоциональном плане, но и затрагивают другие важные аспекты человека.

Признаки синдрома профессионального выгорания сотрудников условно разделяются на три блока:

1. Симптомы психофизического плана:

• Постоянная усталость, которая проявляется не только в вечернее время, но и не проходит утром, после пробуждения
• Ощущение истощения (физического и эмоционального), снижение тонуса и энергичности
• Отсутствие любопытства, ощущения новизны
• Снижение защитной реакции, отсутствие страха в опасной ситуации
• Скачки веса (потеря или прибавление в весе без видимой причины)
• Бессонница
• Нарушения работы некоторых систем организма (расстройство пищеварения, головные боли, дисфункции дыхания)
• Вялость, сонливое состояние в течение дня
• Ухудшение зрения, осязания, обоняния

2. Социально-психологические признаки:

• Тревожность без повода, беспричинное беспокойство, страх
• Нервные срывы
• Безразличие, апатия, пассивность, депрессивное состояние
• Раздраженность, вспышки гнева даже на мелкие неприятности
• Постоянное копание в возникающих эмоциях (вина, стыд, обида, замкнутость)Занижение собственных способностей
• Негативная установка в отношении профессиональных и личных перспектив

3. Изменения в области поведения человека:

• Ощущение бессмысленности и тяжести труда
• Невозможность выполнить важные задачи в процессе рабочего дня, трата времени на мелкие детали, «ступор» в процессах, не требующих повышенного внимания
• Отдаление от коллег, неадекватная, негативная реакция на общение, агрессия, повышенная критичность
• Стабильное угасание мотивации к работе, безразличие к собственным достижениям
• Регулярное нарушение рабочего режима (приход позже, уход – раньше положенного)Затруднение в принятии каких-то решений
• Возникновение вредных привычек (злоупотребление алкоголем, наркотическими средствами, курение)

Эмоциональное выгорание сотрудников опасно как для них самих, так и для организации. Результатом могут быть такие проблемы, как систематическая текучесть кадров, зарождение негативной атмосферы в коллективе, снижение производительности труда всей компании. Безусловно, не все работники в компании склонны к эмоциональному выгоранию – заядлые активисты и оптимисты обладают высокой степенью устойчивости к данному синдрому. Однако не всем присущи такие качества и своеобразный подход к работе. Что делать? Своевременно проводить профилактику выгорания сотрудников и искоренять проблему на этапе ее зарождения – причем это нужно делать не только компании, но и самим сотрудникам.

Не сгореть дотла: профилактика профессионального выгорания

Полностью исключить влияние негативных и вредных факторов в процессе работы невозможно. Однако правильно внедренная профилактика профессионального выгорания поможет предотвратить последствия синдрома, помочь сотрудникам обрести веру в свои возможности и по-новому взглянуть на свои, пусть даже рутинные и скучные обязанности. Главное – правильная установка и положительный подход к проблеме! Все в наших руках!

Со стороны организации доминирующими профилактическими направлениями, предотвращающими выгорание сотрудников, являются:

Важная миссия руководства – верно распределить приоритеты, выделить цели компании и донести их до сотрудников. Как пример можно рассмотреть старинную притчу о строителях, которые занимались одним делом, но ассоциировали его по-разному. Первый просто «тащил тяжелую, проклятую тачку со строительными материалами», второй «зарабатывал средства для своей семьи», а третий – «участвовал в уникальном строительстве прекрасного собора». Правильная постановка задачи – главное условие, мотивирующее работников.

Сами сотрудники также должны прикладывать усилия к тому, чтобы работа была не тяжелым бременем, выматывающим эмоционально и психологически, а приятной и полезной деятельностью. Профилактика эмоционального выгорания со стороны сотрудников заключается в правильном позиционировании проблем, взгляд на неприятности в новом русле и отвлечении:

• Во время работы переключайтесь на другие темы, делайте небольшие перерывы. Психологи рекомендуют осмотреться вокруг, отметить мельчайшие детали интерьера природы, мысленно произнести их про себя. Такой простой прием позволит извлечь стрессовые моменты из сознания, переключиться на позитивную ноту и расслабиться.
• Относитесь к стрессовым факторам с позитивом, а также снижайте значимость неприятных, травмирующих ситуаций, как бы трудно это не было. Помните: причиной вашего стресса являются не люди, а ваше отношение к создавшейся ситуации. Проще смотрите на вещи, «отпускайте» проблему, с юмором относитесь к сложившимся неприятностям.
• Подключайте нагрузки физического плана. Легкая зарядка, фитнес перед работой, активная прогулка в вечернее (обеденное) время, выброс энергии методом битья подушки (груши) – любой метод хорош, лишь бы после него вы чувствовали прилив энергии и жизнерадостность.
• Абстрагируйтесь от рабочих мыслей в условиях дома, во время отдыха. Ваш мозг должен уметь переключаться на отдых, профессиональные задачи по мере возможности оставляйте в стенах кабинета.
• Правильно распределяйте рабочее время, старайтесь не «заваливать» себя работой, дозируйте труд, умейте отложить что-то и «на завтра».
• Занимайтесь творчеством, найдите для себя новое хобби, интересное занятие по душе. Танцуйте самбу, рисуйте инопланетян, раскрашивайте картины по номерам, выкладывайте пазлы – в свободное время отвлекайтесь и занимайтесь тем, что приносит вам радость.
• Используйте эффективные методы саморегуляции. Попробуйте применить антистрессовое дыхание, запишите и повторяйте фразы аутогенных тренировок, помогающие стабилизировать эмоции, займитесь медитацией.
• Даже в самой непростой ситуации избегайте , старайтесь выстроить и отстоять свою позицию, умейте управлять диалогом. Запишитесь на эффективные тренинги, которые помогут посмотреть на вашу проблему со стороны, выявить недочеты или промахи в общении и управлении. Интереснейший курс Владимира Тарасова «Идеальный подчиненный» поможет вам узнать о методиках взаимодействия между руководителем и подчиненным, изучить искусство подчинения и получить инструменты управления, которые пригодятся не только в бизнесе, работе, но и в повседневной жизни.

Помните: жизнь – это не только работа. Есть еще масса приятных занятий, которые подарят вам необыкновенные чувства эмоционального наслаждения, восторга, помогут вернуть ощущения новизны и счастья. Общайтесь с родными, проводите досуг в кругу семьи, путешествуйте, делитесь положительными эмоциями, не зацикливайтесь только на работе. Ведь жизнь прекрасна: и у вас она одна!

Для российских рыночных условий применение методов антикризисного управления с участие в ВТО стала сложной недостаточно проработанной даже концептуально проблемой. В частности, недостаточно исследованы вопросы, связанные с управлением персоналом, маркетингом и обеспечением информационной безопасности. Например, не проработана для российских условий упомянутая ранее система безопасности, так называемых, «четырех глаз» которая в большей мере направлена на обеспечение безопасности руководителей банковских организаций, где в управлении используется единоначалие, поскольку единоначалие, с точки зрения безопасности, несет в себе определенную опасность оказания влияния на руководителей угрозами. Единоначалие таит в себе угрозы и в системе арбитражного управления. Отмечаются многие случаи угроз арбитражным управляющим. С точки зрения обеспечения следует, видимо, усовершенствовать отношения арбитражного управляющего со СРО, в части сохранения коммерческой тайны.

Трудности решения названных проблем с участием России в ВТО могут усугубиться. Но, может оказаться также, что проблема захватов активов и вопросы смены неэффективных собственников и руководителей станут решаться на более легитимных (законных) основаниях с использованием итальянского опыта путем преобразований организаций, слияний, поглощений и своевременного ухода с рынка организаций ставших нерентабельными.

Цикличность жизни организаций в рыночных условиях выступает как одно их рыночных правил. Известно, что только 500 американских фирм ежегодно справляют свой 20-летний юбилей, остальные преобразовываются, сливаются, поглощаются, уходят с рынка, завершив свой цикл развития и достигнув поставленных целей по извлечению прибыли. Считается, что организации развиваются циклично и среднее время существования коммерческой организации составляет 7 лет. Конкуренция в России часто приобретает форму выпуска контрафактной продукции и силовых захватов активов. Это становится одной из причин сокращения жизненного цикла российских организаций, превращения их, в так называемых, «отсутствующих должников».

В России отмечалось свыше 1,5 миллиона «отсутствующих должников» – брошенных собственниками и руководителями организаций. И сейчас в России отмечается перманентное состояние персонала организаций боязни потери работы, зависимости от своеволия амбициозных руководителей и собственников и возникновения постоянных стрессовых ситуаций.

В условиях членства России в ВТО стоимость российских трудовых ресурсов может возрасти, но может произойти и обратное. Все зависит от того, что будут ли руководители и собственники российских организаций соблюдать законодательство ВТО о труде или и дальше будут продолжать искать легкий выход из решения этих проблем, привлекая гостарбайтеров, умножая число «отсутствующих должников». Будут ли соблюдаться требования правовых норм о труде, теперь уже относимых к международному праву и связанные с правилами международной торговли, оказания услуг и использования интеллектуальной собственности, прогнозировать трудно. Будут ли соблюдаться требования законодательства о занятости по сохранению занятости и рабочих мест, найдутся ли средства на решение этих проблем или собственники и руководители организаций будут и дальше содействовать «бегству капиталов» и скрываться за рубежом.

В связи с этим решение вопросов управления персоналом в принятии мер антикризисного управления станут в центре решения проблем экономической безопасности. Сейчас считается, что в условиях развитого рынка обеспечение экономической безопасности организаций легальными методами антикризисного управления обычно составляет около 10% затрат.

Проблемы обеспечения экономической безопасности связаны с решением проблем эффективности управления персоналом организаций в силу того, что участие персонала может помочь организации выйти из кризисной ситуации. Как известно, что в провалах обеспечения информационной безопасности организаций в 60 % случаях причина кроется в недостатках в работе с персоналом, не соблюдения им требований охраны коммерческой тайны и это не только обеспечение тотального контроля персонала.

Без привлечения персонала в защите активов организации и исключения случаев оказания персоналом помощи захватчикам активов в условиях ВТО трудно будет обеспечить выживании российских организаций в новых рыночных условиях. В связи с этим за правонарушения в этой сфере со стороны персонала должны быть ужесточены административные наказания, наказания типа «работы с метлой» за мелкие правонарушения, видимо, себя уже изжили себя.

Причина таких правонарушений со стороны персонала кроется в отсутствии в российских организациях корпоративной социальной ответственности, социального партнерства, в существовании несправедливого распределения доходов.

Когда часть граждан пребывает в нищете, а меньшая часть купается в роскоши, всегда возникают ситуации, способствующие оказанию персоналом помощи в перехвате управления ею конкурентами. На Западе на эту тему написано очень много книг. Описываемые в них методы во многом сходны с методами осуществления «цветных революций». Поэтому несомненно, что участие в ВТО создаст условия для расширения инициирования трансграничных банкротств из-за рубежа.

С точки зрения легитимизации захватов активоворганизации с участием России в ВТО следует больше внимания уделить действую.щим в этой сфере законам и другим нормативным правовым актам. Например, ледовало бы пересмотреть решение Конституционного Суда, принятое по проблеме, так называемой, «социалки», детским садам, яслям и другим социальным инфраструктурам промышленных предприятий, связанное с требованиями включения их в конкурсную массу. По существу реализация таких решений разрушает социального партнерство. Сокращение ведомственных детских садов, детских оздоровительных лагерей, школ и тому подобных объектов социальной защиты населения вызывает социальную напряженность. Серьезное влияние на персонал и его возможности защищать свою организацию оказывает решение вопросов капитализации задолженности по заработной плате прибанкротстве, новые изменения условий пенсионного обеспечения, «монетаризация» социальных льгот и другие вопросы.

Таким образом, проблемы внесения изменений в российское законодательство в связи с участием России в ВТО во многом оказываются связанными с трудовым правом. Например, возникла необходимость принятия закона о защите прав трудящихся в случае банкротства предпринимателей. В Польше с участием к ВТО возникла ситуации, которая потребовала поспешно принять такой закон после референдума. На референдуме о необходимости его принятия 60% поляков тепло отозвались о трудовом законодательстве социалистического периода.

Может оказаться также, что участие России в ВТО повысит гражданскую инициативу, ответственность и патриотизм. Об этом говорилось последнем (2012 года) послании Президента Российской Федерации В. В. Путина В Государственную Думу Российской Федерации.

С участием в ВТО требуется новый подход и к правовому регулированию проблем реализации перехода России на инновационный путь развития, работы с интеллектуальной собственностью. Видимо, потребуется изменить и саму конструкцию юридического лица выделить в нем признаки интеллектуальной деятельности. Потребуется, наверно, в этой связи изменить и содержание статьи 128 ГК об объектах гражданско-правовых отношений.

Достижение экономических целей и вообще существование организации в условиях ВТО станет невозможным только на основе планирования экономической деятельности, составления годовых финансовых планов, текущих и других отчетных финансовых документов без решения социальных проблем. Конкуренция может потребовать совершенствования решения социальных задач.

Организация, которая не ставит социальных целей и не удовлетворяет ожиданий сотрудников, всегда может встретиться с «инициативой» персонала найти для себя другого более эффективного собственника, способного решать социальные проблемы. Именно опираясь на эту «инициативу» персонала и рассчитывают инициаторы трансграничных банкротств. Уже сейчас, если среди персонала организации легко удается найти пособников инициаторов банкротств, такие организации именуют организациями-жертвами рганизациями-зомби).

В сфере управления персоналом имеется достаточно рычагов предупреждения трансграничных банкротств, которые нало использовать.

Поэтому предотвращение к захватов активов организаций, перехватов управления организациями всегда нужно начинать с решения проблем в управлении персоналом организаций.

Немногие авторы, занимающиеся проблемами корпоративных захватов, уделяют внимание этим вопросам. Нерешенность социальных проблем, отсутствие достаточного внимания развитию социального партнерства в условиях членства в ВТО создают угрозы трансграничных банкротств. Социально-психологический климат в коллективах приобретает важное значение в связи с тем, что методы перехвата управления с психологической точки зрения носят характер рефлексии – применения рефлексивных методов управления, которые изучаются наукой «теория исследования операций». Методы рефлексивного управления противником активно разрабатывались в недрах иностранных спецслужб в целях управления противником. В холодной войне они получили практическое применение. Феномен управления ужом и лягушки – наиболее простая модель использования этого метода. Именно С. Филькенштейн, известный исследователь бизнес-катастроф, называл фирмы, которыми рефлексивно управляют фирмами-зомби. В рефлексивном управлении организацией-жертвой центральным звеном всегда оказывается персонал. В перехвате управления организацией через персонал достигается системное управление экономической, социальной стороной жизни захватываемой организации.

Таким образом, принимая антикризисные меры предупреждения банкротств и захватов организаций, необходимо принимать комплексные меры по совершенствованию менеджмента, маркетинга, антикризисного управления и управления персоналом. К этой работе нужен профессиональный подход и хорошее материально-техническое обеспечение, создающее, например, возможность использования специалистами автоматизированных рабочих мест (АРМ) и информационных технологий.