Бенчмаркинг базовой добычи. Бенчмаркинг компании: примеры из зарубежной и российской практики Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Эффективное развитие бизнеса в современных условиях жёсткой конкуренции «по всем фронтам» возможно только с учётом опыта передовых компаний. Изучение достижений лидеров, сопоставление их со своими и итоговое внедрение полученных результатов – вот ключ к выходу из кризиса. В экономической науке и на практике этот процесс называется бенчмаркинг. Рассмотрим подробно механизм, который открывает второе дыхание любому бизнесу.

Содержание
  1. Сущность бенчмаркинга
  2. Цели и задачи бенчмаркинга
  3. Общий бенчмаркинг
  4. Функциональный бенчмаркинг
  5. Внутренний бенчмаркинг
  6. Конкурентный бенчмаркинг
  7. Бенчмаркинг процесса
  8. Этапы бенчмаркинга и практические аспекты
  9. Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)
  10. Реализация системы «Двадцать ключей»
  11. 1.3 Бенчмаркинг в России
  12. 2. Общая характеристика предприятия ООО «РФК «Филатовские социальные аптеки»
  13. 2.1 Создание предприятия
  14. 2.2 Оптовая деятельность
  15. 2.3 Розничная сеть
  16. 2.4 Учет и сохранность товарно-материальных ценностей
  17. 2.5 Работа с кадрами
  18. 2.6 Система обеспечения качества продукции на предприятии
  19. 3. Направления и мероприятия по улучшению качества выполняемых работ
  20. Заключение
  21. Список использованной литературы
  22. Что такое бенчмаркинг компании и для чего он применяется
  23. История появления бенчмаркинга
  24. Виды бенчмаркинга компании
  25. Внутренний бенчмаркинг
  26. Конкурентный бенчмаркинг
  27. Функциональный бенчмаркинг
  28. Общий бенчмаркинг
  29. Принципы, по которым проводится бенчмаркинг компании
  30. №1. Взаимность
  31. №2. Аналогия
  32. №3. Измерение
  33. №4. Достоверность
  34. Бенчмаркинг компании: 4 этапа проведения
  35. Этап №1. Подготовка
  36. Этап №2. Анализ
  37. Этап №3. Внедрение
  38. Этап №4. Повторение
  39. Компании, которые проводили бенчмаркинг: примеры из мировой практики
  40. Конкурентный бенчмаркинг в Ford
  41. Функциональный бенчмаркинг в General Motors
  42. Кружок бенчмаркинга группы GIA
  43. Социальные медиа и бенчмаркинг компании Nokia
  44. Как используют в России бенчмаркинг: примеры компаний
  45. Типичные ошибки бенчмаркинга компании

Сущность бенчмаркинга

Слово «бенчмаркинг» пришло в экономическую науку из геодезии. «Бенчмарк» в английском языке означает отметку уровня или поверочную точку. Следовательно, бенчмаркинг следует понимать как определение уровня согласно эталону.

В теории до сих пор не сложилось единого понятийного аппарата. Каждый исследователь трактует диапазон его применения по своему, но единодушно считается, что зарождение концепции бенчмаркинга состоялось в 50-х годах прошлого века в Японии . После второй мировой войны этой маленькой стране как никому нужно было восстанавливаться из руин. И она стала одной из лучших в мировой экономике.

Несмотря на то, что термин «бенчмаркинг» методически конкретизирован в 1972 году американскими учёными, его трактовка продолжает развиваться.

Бенчмаркинг понимается как:

  • Поиск примеров передовой бизнес-практики
  • Непрерывный или систематический процесс измерения показателей своих и конкурентных
  • Изучение передового опыта управления конкурентов или партнёров
  • Заимствование эффективно действующих производственных или управленческих технологий
  • Постоянный процесс качественного сравнения работы отдельно взятой компании с лидерами отрасли
  • Маркетинговую разведка
  • Конкурентный анализ
  • Процесс повышения конкурентоспособности предприятия.

В итоге различное понимание явления помогает отчётливо прояснить его сущность. Наиболее полно раскрывающей является следующая трактовка:

Бенчмаркинг — систематическая деятельность (непрерывный процесс) экономического субъекта по поиску эталонного предприятия с целью изучения его положительного опыта. На основании сравнительного анализа результаты этой деятельности заимствуются для повышения конкурентоспособности предприятия — исследователя.

Если на предприятии нет специалиста, осуществляющего бенчмаркинг на постоянной и непрерывной основе, то его функции выполняет периодически создаваемая или приглашаемая группа специалистов. Выгоднее и удобнее призывать на помощь специализированные фирмы и для проведения самой аналитической работы, и для обучения собственных специалистов.

Цели и задачи бенчмаркинга

Бенчмаркинг как процесс имеет одну цель: улучшить положение по какому-либо направлению деятельности.

Для достижения своей цели субъект экономики решает следующие задачи:

  • Исследовать собственные показатели в проблемной сфере
  • Найти лидеров, то есть лучших из лучших по изучаемому вопросу в отрасли
  • Получить доступ к требуемой информации
  • Провести сравнительный анализ
  • Внедрить полученный опыт передовиков в собственном хозяйстве.

Определение и применение наилучшего метода дальнейшего развития есть суть, цель и задачи бенчмаркинга.

Бенчмаркинг не зря имеет массу определений. Его разная направленность обеспечивает универсальность использования. Но на практике сформировалось пять видов бенчмаркинга:

  • Общий
  • Функциональный
  • Внутренний
  • Конкурентный
  • Бенчмаркинг процесса.

Общий бенчмаркинг

Общий бенчмаркинг – количественное и качественное сравнение производства, продаж, оказания услуг своим предприятием с аналогичной деятельностью компаний, достигших больших результатов. Итогом сравнения должна быть разработка направления развития и внедрение передовых технологий. Иногда это позволяет активизировать инвестиционную деятельность. Считается, что это наиболее сложный процесс, ввиду труднодоступности необходимой информации.

Функциональный бенчмаркинг

Функциональный бенчмаркинг — количественное и качественное сравнение параметров отдельных функций предприятия (процессов, операций, методов) с аналогичными параметрами более успешных коллег, которые работают в идентичных условиях. Имеет много преимуществ по сравнению с предыдущим видом: лёгкость выявления лидера, отсутствие проблем с доступом к значимым показателям, широта возможностей для обнаружения искомых подходов и технологий. Наряду с положительными свойствами данный вид имеет одно отрицательное: иногда невозможно применить, внедрить, адаптировать результаты провёденного исследования.

Внутренний бенчмаркинг

Внутренний бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ различных подразделений и служб компании в целях выявления наилучших показателей и наиболее эффективных внутри отдельно взятой организации. Данный вид очень распространён из-за простоты его проведения и доступности требуемой информации.

Конкурентный бенчмаркинг

Конкурентоориентированный бенчмаркинг проводится на базе данных предприятий-конкурентов в своей отрасли или же предприятий-партнёров из другой отрасли.

Бенчмаркинг процесса

Бенчмаркинг процесса выделяется в зависимости от проблематики. Если он призван снизить затраты, то определяются затратообразующие факторы, находятся различия в формировании себестоимости у компании-лидера и у себя. В итоге решается задача по конкретной ограниченной проблеме.

Этапы бенчмаркинга и практические аспекты

Методология бенчмаркинга заключается в ряде поступательных действий, производимых поэтапно. Процесс определения, понимания и адаптации эффективного функционирования лидирующих компаний с целью повышения качества собственной работы условно подразделяется на восемь этапов. Кратко охарактеризуем каждый из них.

Etapy-benchmarkinga

Этап 1. Выявление функций и бизнес-процессов, нуждающихся в совершенствовании

Чтобы выявить собственные недостатки, достаточно посмотреть на себя со стороны. Эту прописную истину все знают с детства. Аналогично следует действовать и в поисках нуждающихся в улучшении функций и бизнес-процессов в организации. Здесь уместно применить методы конкурентной разведки. Менеджеры-бенчмаркеры зачастую не обращают внимания на информацию, которая «лежит под ногами», а планируют масштабные исследования.

На этом этапе важно расставить приоритеты над функциями. В первую очередь определяются процессы, играющие главную роль в формировании себестоимости продукции. Затем выявляются функции с большим потенциалом корректировки. Также следует систематизировать позитивно мотивирующие стимулы. И в заключение определить наиболее успехообразующий фактор-показатель.

Этап 2. Определение анализируемых показателей

На втором этапе следует изучить бизнес-план на предмет выявления набора количественных и качественных переменных.

К ним относятся:

  • трудовые показатели (накладные расходы, оплата труда)
  • отличительные факторы (качество и разнообразие продукции)
  • данные о доли рынка, занимаемой компанией
  • финансовая стратегия и её результаты.
Этап 3. Идентификация наилучших экономических субъектов внутри и вне исследуемой отрасли

На третьем этапе выявляются лидеры в интересующей отрасли и вне её. Выбор не должен быть ограничен явными, прямыми конкурентами. Часто бывают полезны достижения параллельных конкурентов, которые не давят на исследуемое предприятие. С другой стороны, параллельные конкуренты всегда имеют потенциал в перспективе стать прямыми.

Интересно изучать компании из других сфер бизнеса. Бесспорно, неоценимое значение сыграет информация о мировом опыте.

В идеале список компаний-лидеров не должен быть более десятка, а то и ещё меньше. Но он должен быть креативным, то есть успешные предприятия лучше подбирать по принципу разнообразия.

Этап 4. Оценка собранных показателей по выбранному направлению

На этапе сбора и оценки информации об интересующих процессах обращаются к различным источникам. В собственной фирме с этим проблем нет, а для изучения посторонней компании следует проявить изобретательность, особенно для получения труднодоступных данных.

Здесь могут помочь различные (формальные и неформальные) опросы (сотрудников, поставщиков, оптовых покупателей, розничных клиентов, претендентов на вакансии фирмы, отраслевых консультантов). Неоценимую помощь оказывают стажировки сотрудников в фирмах – партнёрах, посещение конференций, специализированных выставок. На данном этапе важно соблюсти умеренность.

Этап 5. Подготовка информации об измерениях

Собранную информацию следует систематизировать и привести к сопоставимому виду.

Этап 6. Сопоставление и анализ лидерских и собственных показателей

Собранные данные извне следует соотнести с имеющимися собственными. Выявленные отличия позволяют вычленить нюансы для проработки.

Этап 7. Работа над ошибками на основании проведённого исследования

Теперь стоит задача ликвидировать ошибки в собственной работе. Для улучшения качества работы нужно выявить слабые места (логистические проблемы, высокие издержки, низкий уровень системы реализации). Затем можно скопировать стиль и метод работы лидера, но здесь важно остаться собой.

Этап 8. Внедрение, проработка и подведение итогов

Большинство компаний по результатам бенчмаркинга применяют программу революционных преобразований «Двадцать ключей», разработанную японским профессором Ивао Кобаяси.

Видео: как провести бенчмаркинг (анализ конкурентов)

Реализация системы «Двадцать ключей»

По итогам бенчмаркинга необходимо систематизировать задачи управления предприятием. На рисунке обозначены двадцать ключей к деловому совершенству. В реальной жизни программу можно реализовать на предприятии любой отрасли, размера и формы собственности. Она направлена на повышение качества производства в целом. На своём предприятии вы можете разработать собственную модификацию, взяв эту за основу.

Koleso-benchmarkinga-20-klyuchej

  1. Наведение чистоты и порядка
  2. Рационализация системы управления
  3. Деятельность малых групп
  4. Сокращение материально-производственных запасов
  5. Технология быстрой переналадки
  6. Стоимостной анализ производственных операций
  7. Производство без постоянного присмотра
  8. Объединенное производство
  9. Обслуживание машин и оборудования
  10. Учет и распределение рабочего времени
  11. Система контроля качества
  12. Помощь поставщикам в повышении качества их продукции
  13. Устранение потерь
  14. Наделение рабочих полномочиями производить улучшения
  15. Обучение смежным профессиям
  16. Планирование производства
  17. Управление производительностью труда
  18. Использование информационных систем
  19. Сбережение энергии и материалов
  20. Общая технология производства

Бенчмаркинг нельзя понимать как слепое подражание. Его основная задача состоит в изучении и адаптации опыта лучших . В качестве рекомендации хочется подсказать читателю, что не вся полученная информация на первый взгляд покажется годной к использованию. Некоторые вещи подлежат переосмыслению.

Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны.

1.3 Бенчмаркинг в России

В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока их можно пересчитать по пальцам. Зато все хорошо знают, что менеджеры среднего и высшего звена вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами часто используют лучшие достижения друг друга у себя в компании. Как показывает опыт, непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве. Зачастую эта категория людей «пробивает» и внедряет необходимые преобразования, если руководство готово к этому. Заинтересованные менеджеры – это хороший потенциал для развития фирмы. По признаку открытости мировой бизнес можно условно разделить на две категории:

Первая – компании, исповедующие принцип секретности в своей работе, тщательно оберегающие информацию о своей фирме.

Компания General Motors, например, открыла свою базу данных поставщикам, чтобы они могли лучше планировать свое производство.

Три года назад на Комбинате им. Степана Разина установили новые резервуары для брожения пива – цилиндроконические танки. В работе этих танков больше автоматики, поэтому меньше вероятность ошибки человека, благодаря чему качество пива «Степан Разин» стало более стабильным. Решение было подсмотрено на заводе «Балтика». «Мы ездили туда, смотрели, спрашивали, – говорит Владимир Гронский, PR-директор комбината. – Потом поставили такие же у себя».

Обмен опытом – вещь, не новая для российских предприятий, но теперь его принято называть на западный манер бенчмаркингом. «Если у конкурента лучше положение на рынке, то возникает вопрос, как ему это удалось. На него и отвечает бенчмаркинг» – говорит эксперт BKG Римма Чайникова.

Андрей Младенцев, «Нижфарм»: «Нам нужно было решить вопрос с выкладкой препаратов в аптеках. Готовый опыт взять было негде. Тогда мы стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» – ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Мы спрашивали в супермаркетах, как с ними работают мерчендайзеры ВБД. В итоге мы тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы – обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть».

На чувашском Заводе электроники инициатором внедрения бенчмаркинга стал генеральный директор завода Станислав Ляпунов. Он узнал о бенчмаркинге из книг по менеджменту и маркетингу и решил внедрить его на своем предприятии. Первый опыт использования метода был шокирующим. Отставание по многим показателям (производительность труда, выработка на одного человека) было гигантским.

Внедрение бенчмаркинга на заводе проходило тяжело – приходилось обучать людей и просто объяснять, зачем все это нужно. Сейчас процесс уже налажен достаточно четко. Сбором, обработкой и внедрением передового опыта занимаются все подразделения компании.

На первом этапе каждый отдел собирает информацию своего профиля. В качестве источников используют открытые отчеты западных и российских компаний, отраслевую прессу, Интернет. Информацию собирают во время поездок в российские и западные компании. Стараются не пропускать ни одной профильной выставки – практически ежемесячно сотрудники завода выезжают для сбора опыта.

Вся собранная информация сводится и систематизируется в едином аналитическом отчете, который затем предоставляется совету директоров. Дальше показатели завода сравнивают со среднеотраслевыми, после чего становится ясно, по каким из них ЗЭиМ отстает или опережает своих конкурентов. Затем разрабатывается тактика улучшения показателей. Сейчас, например, на заводе работают над повышением производительности труда, используя опыт Volvo, – это предприятие менеджмент завода посещал в прошлом году.

Активно перенимая чужой опыт, ЗЭиМ при этом делится и своим. Ежегодно публикует подробные отчеты о своей деятельности, принимает у себя конкурентов. Две недели назад, например, на завод приезжала делегация с завода аудиоаппаратуры СЭЛТ из Екатеринбурга, чтобы изучить, как организовано производство на ЗЭиМе. «Держать секреты – это вчерашний день, – считает Вячеслав Ефимов, помощник генерального директора по связям с общественностью. – Так ты только стимулируешь свой застой. Если открыт – развиваешься».

Безусловно, все, что является коммерческой тайной или стратегически важным ноу-хау, компании не раскрывают. Но на каждом предприятии существует большой пласт информации, которую выгоднее открыть конкуренту, чтобы взамен узнать что-то полезное для себя, нежели держать все в тайне. «Пускай лучше оба предприятия пойдут вперед, чем оба будут топтаться на месте», – говорит эксперт BKG Александра Васильева.

Российские фармацевтические компании, объединившиеся для эффективного противостояния западным конкурентам, свободно обмениваются информацией между собой, но не допускают к ней иностранцев. «Я звоню директору другой компании и спрашиваю, почему у меня в прошлом году рост 28% , а у него – 5% , а он мне отвечает, что просто решил отдохнуть», – смеется Андрей Младенцев, президент «Нижфарма», большой поклонник бенчмаркинга.

Однако не все руководители считают, что открытость оправданна. Сотрудники ИКФ «Альт», проводившие программу бенчмаркинга для компании «Объединенные машиностроительные заводы», столкнулись с большими трудностями при сборе информации. Многие компании отказывались встречаться с делегациями с ОМЗ. «Отказ компании мотивировали тем, что не хотят разглашать информацию о себе», – говорит Артем Белов, ведущий консультант «Альта». Большинство российских компаний на всякий случай закрывают всю информацию, хотя бенчмаркинг подразумевает использование только открытой информации и к промышленному шпионажу не имеет никакого отношения.

В России международные компании, как правило, тоже применяют отработанные на других странах стратегии. Но бывает и наоборот – технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 году первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого, по словам директора по маркетингу Xerox Светланы Горевой, обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

Идеальный вариант для бенчмаркинга – получение данных из первых рук, но в России с этим проблемы. Николай Геллер: «Компании не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Меня интересует, например, опыт компаний ЮКОС и „Вимм-Билль-Данн“ в управлении персоналом и многих других областях, и я готов к ним обратиться. Но маловероятно, что они согласятся». Сергей Федотов, менеджер по маркетингу компании DuPont: «С такими просьбами к нам еще никто с улицы не обращался. Решение об этом будет приниматься не в российском офисе, и вероятность того, что мы поможем, небольшая».

2. Общая характеристика предприятия ООО «РФК «Филатовские социальные аптеки»

2.1 Создание предприятия

«Филатовские социальные аптеки» – предприятие достаточно молодое. Оно преобразовано из структуры под названием «Региональная фармацевтическая компания» («РФК») в 1998 г. в помощь бюджетным и хозрасчетным аптекам Сыктывкара и выполняло тендерные заявки на поставку медикаментов. Благодаря качеству и быстроте исполнения заказов объемы постоянно росли, фирма развивалась и в определенный момент параллельно с поставками медикаментов по заявкам начала налаживать собственную мелкооптовую торговлю.

С каждым днем оборот увеличивался, появилась необходимость в расширении штата и определении имени предприятия, которое должны были запомнить как конкуренты, так и клиенты фирмы. В мае 2000 г. предприятие получило свое нынешнее название – ООО «РФК»

ООО «РФК» свою деятельность осуществляет с 03 мая 2000 года на основе Устава, зарегистрированного в Администрации МО «Город Сыктывкар». Предприятие включено в Государственный реестр и признано в установленном порядке юридическим лицом.

Целью создания предприятия является обеспечение населения республики и лечебно-профилактических учреждений качественными лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения в полном ассортименте, разрешенном к применению в Российской Федерации, с наименьшими материальными и временными затратами на приобретение указанных товаров.

Поэтому главными задачами компании являются:

ü доступность лекарственной помощи;

ü своевременность обеспечения населения и лиц, не вошедших в систему лекарственного страхования, лекарственными препаратами и изделиями медицинского назначения;

ü наличие необходимого аптечного ассортимента;

ü качество отпускаемых лекарственных средств;

ü высокая культура и профессионализм при обслуживании населения;

ü эстетизация аптечной сети;

ü фармацевтическая информация и санитарно-просветительная работа;

ü прогрессивные формы и методы обслуживания;

ü платные услуги;

ü совместная работа с врачами и посетителями аптек по вопросам рационального и эффективного применения лекарственных средств;

ü обучение пациентов и персонала компании;

ü реализация социальных и экономических интересов трудового коллектива.

ü на осуществление фармацевтической деятельности: розничную реализацию лекарственных средств и изделий медицинского назначения;

ü на осуществление фармацевтической деятельности: оптовую торговлю лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения;

ü на медицинскую деятельность: амбулаторно-поликлиническая медицинская помощь взрослому населению.

В апреле 2003 года компания прошла аккредитацию, которая заключалась в определении соответствия условий и места осуществления деятельности установленным требованиям и получила федеральную лицензию на оптовую торговлю лекарственными средствами без права работы с сильнодействующими и ядовитыми веществами из списков ПККН (см. Приложение 1). Лицензия была выдана лицензионной комиссией по лицензированию и аккредитации медицинской и фармацевтической деятельности Министерства здравоохранения РФ.

А в июне 2003 года получила лицензию на фармацевтическую: розничную деятельность (см. Приложение 2).

Лицензирование фармацевтической деятельности является способом контроля государства за соответствием деятельности предприятия и базируется на большом количестве нормативно-правовых документов, это, прежде всего:

1. Основные федеральные законы в сфере лицензирования оборота лекарственных средств:

ü № 3-ФЗ от 08.01.1998. «О наркотических средствах и психотропных веществах»;

ü № 86-ФЗ от 22.06.1998. «О лекарственных средствах»;

ü № 128-ФЗ от 08.08.2001. «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в редакции федеральных законов от 13.03.2002. № 28-ФЗ, от 21.03.2002. № 31-ФЗ);

ü № 15-ФЗ от 10.01.2003. «О внесении изменений и дополнений» в некоторые законодательные акты РФ в связи с принятием ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»;

2. Постановления Правительства РФ:

ü № 135 от 11.02.2002. «О лицензировании отдельных видов деятельности»;

ü № 489 от 01.07.2002. «Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтической деятельности»;

3. Другие постановления, регламентирующие порядок допуска к работе с наркотическими средствами (№892 от 06.08.1998.), требования о порядке обеспечения населения лекарственными средствами (№890 от 30.07.1994.), предоставлении определенных сведений по обороту наркотических средств (№577 от 28.07.200.), об утверждении соответствующих перечней (№ 681 от 30.06.1998., №221 от 22.03.2001.);

4. Приказы Минздрава России, регламентирующие:

ü правила выписывания лекарственных средств, в том числе наркотических и психотропных, отпуска, реализации, учета, хранения указанных средств, использование их в медицинских целях (№330 от 12.11.1997., №328 от 23.08.1999., №377 от 13.11.1996., №318 от 05.11.1997., №80 от 15.03.2002., №80 от 04.03.2003., №206 от 16.05.2003.);

ü правила изготовления лекарственных средств (№214 от 16.07.1997., №308 от 21.10.1997., №376 от 13.11.1996., №284 от 20.07.2001.);

ü соблюдение санитарного режима (№309 от 21.10.1997.);

ü соблюдение требований по технической укрепленности объектов и помещений хранения наркотических средств (№330 от 12.11.1997.);

ü утверждение различных перечней лекарственных средств (№287 от 19.07.1999.);

ü предоставление статистической отчетности (№139 от 27.04.2001.);

ü правила уничтожения наркотических средств (№127 от 28.03.2003.);

ü другие правила и инструкции.

Для государственного контроля за соблюдением лицензиатами единых лицензионных требований и условий Минздрав России разрабатывает отраслевые стандарты по различным вопросам обращения лекарственных средств. Приказы Минздрава России:

ü № 80 от 15.03.2002. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила оптовой торговли лекарственными средствами. Основные положения»;

ü № 321 от 21.10.2002. «О введении в действие Отраслевого стандарта «Порядок организации работы по формированию перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств»;

ü № 80 от 04.03.2003. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения».

Лицензирующим органом на федеральном уровне является Министерство Здравоохранения Российской Федерации, на уровне субъекта – Министерство Здравоохранения Республики Коми, которое представлено лицензионным отделом Минздрава РК.

Кроме того, ООО «РФК» принимает участие конкурсах на право заключения контрактов по оказанию услуг для республиканских нужд, оказывает спонсорскую помощь

Стоит заметить, что «ФСА» социально направлена не в смысле бесплатной раздачи медикаментов (хотя это и практикуется на предприятии в виде помощи малоимущим) и не в наценке (в среднем она составляет 35,5%), а в предоставлении ряда услуг за счет предприятия. К числу подобных услуг относятся измерение давления по желанию покупателя в каждой аптеке, предоставление бесплатной таблетки (анальгин, нитроглицерин, валидол) в случае неотложной помощи, льготы и скидки социально незащищенным слоям населения (инвалиды, студенты и многодетные семьи, участники боевых действий) на весь ассортимент медикаментов и изделий медицинского назначения аптечной сети. В аптеках организована служба проката изделий медназначения, ведутся бесплатные консультационные приемы врачей разных специализаций.

Чтобы обеспечить особое внимание постоянным клиентам, в 2002 г. в «Филатовских социальных аптеках» ввели пластиковые дисконтные карты, предоставляющие владельцу скидку в 5% на весь ассортимент продукции. Сведения о владельцах дисконтных карт и их покупках обрабатываются компьютерной программой, позволяющей выявить победителей по итогам месяца в номинациях «Самая крупная сумма» и «Самый активный покупатель» и вручить им ценный приз. Компьютерная база данных позволяет поздравить постоянных покупателей с праздником, а в случае анкетирования по какому-либо интересующему вопросу – обратиться, прежде всего, к ним.

2.2 Оптовая деятельность

В структуру компании (см. Приложение 3) ООО «РФК» входит аптечный склад, площадь которого последние два года была увеличена и приведена в соответствие с ОСТом 91500.05.0005-2002г. Установлено новое оборудование, в том числе холодильное; в распоряжении четыре автомобиля. Имеются все условия для хранения лекарственных средств и изделий медицинского назначения, реализуемых через аптечные учреждения. Как уже было отмечено, аптечный склад компании прошел аккредитацию в Министерстве здравоохранения РФ, результатом которой было получение федеральной лицензии на фармацевтическую деятельность: оптовая торговля лекарственными средствами.

В своей деятельности аптечный склад руководствуется следующей нормативно-технической документацией:

ü ОСТ 91500.05.0005-2002 «Правила оптовой торговли лекарственными средствами. Основные положения» (утвержден приказом МЗ РФ от 15.03.2002г №80);

ü «Инструкция о порядке приемки продукции по количеству» (П-6) от 15.06.1995.

ü «Инструкция о порядке приемки продукции по качеству» (П-7) от 25.04.1996.

Организация хранения лекарственных средств, изделий медицинского назначения и иммунобиологических медицинских препаратов осуществляется в соответствии с приказами МЗ РФ:

ü №377 от 13.11.1996. и №318 от 05.11.1997. «Об утверждении инструкции о порядке хранения и обращения в фармацевтических (аптечных) организациях с лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, обладающими огнеопасными и взрывоопасными свойствами»;

ü ФЗ №52 от 30.03.1999. «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»;

Сан ПиН 3.3.2.1248-03. «РФК», получив лицензию в 1998 году на оптовую деятельность и начав активную оптовую деятельность, одновременно расширяло свой ассортимент лекарственных средств. Политикой компании стал изначально отказ от кредитования поставок продукции, что существенно снижало себестоимость препаратов. Стремясь снизить цены, чтобы сделать их как можно более доступными, компания ведет кропотливую работу с поставщиками, выбираются самые выгодные схемы работы. Этим занимается в компании отдел маркетинга, который на этапе закупки товара должен ответить на важные вопросы:

1. Что купить: в чем сегодня особенно нуждается конечный потребитель?

2. По какой цене купить: у какого поставщика сегодня наилучшие условия?

3. Когда и сколько купить: оптимизация запасов?

В ходе создания товарного запаса учитывается сезонность спроса, популярность лекарственных средств, активность рекламных компаний производителей, ассортимент, цена лекарственных средств, условия доставки заказа.

Для минимизации рисков, связанных с закупкой фальсификатов, компания в последнее время работает только с надежными проверенными поставщиками-производителями, а также фирмами, входящими по рейтингу продаж импорта в России в первую пятерку национальных дистрибьюторов. Именно поэтому их число в последний год сократилось, что видно из графика, представленного.

Ассортимент формируется по ежедневной дефектуре в соответствие с требованиями и запросами потребителей. В планах компьютеризировать этот процесс.

Управление ассортиментом – это направление деятельности, требующее от специалистов не только высокого профессионализма, интуиции, но и постоянной аналитической работы, которые в сочетании позволяют повысить эффективность аптечной организации.

По состоянию на 01.06.2003г количество лекарственных средств, зарегистрированных и разрешенных к применению в Российской Федерации составляет более 17 тысяч наименований, по компании ООО «РФК» данные представлены в таблице 2.

Таблица 2. Динамика ассортимента за 2002-2003гг

Исходя из данных таблицы 2 видно, что за период 2002-2003 гг. ООО «РФК» расширило ассортимент предоставляемых товаров на 830 наименований.

В работе современной фармацевтической организации большое значение имеет рациональный подбор ассортимента лекарственных средств и других товаров в соответствие с требованиями и запросами потребителей. Социальная значимость ассортимента предполагает наличие у предприятия товаров, которые могут приобрести люди различного социального положения и уровня доходов, а набор лекарственных средств должен быть оптимальным для оказания помощи при любых нозологических формах заболеваний и соответствовать, как минимум, требованиям эффективности, безопасности и доступности по цене.

Кроме того, отдел маркетинга компании постоянно проводит мониторинг цен на лекарственные средства и изделия медицинского назначения на фармацевтическом рынке города.

С целью исследования розничных цен фармацевтических фирм г. Сыктывкара и определения конкурентной позиции ООО «РФК» в области ценообразования был проведен анализ ценовой конкурентоспособности ООО «РФК» . Этот анализ проводился на основе собранных данных о ценах в аптеках города и не учитывает никакие другие факторы, кроме ценовых.

1. Минимальные цены в отрасли устанавливаются:

ü «РФК» (6 позиций, 27,3%);

ü «Дакор» и «Оранжевая» (по 4 позиции, по 18,2%);

ü «Медфарм» (3 позиции, 13,6%);

ü РБСА №1 и «Комимедсервис» (по 2 позиции, по 9,1%);

ü №89 (1 позиция, 4,6%);

ü МУП №1 и «Фарммир» минимальных уровней не имеют.

Итого 22 позиции (20 наименований, по двум из них минимальному уровню соответствуют цены двух фирм).

Цены ООО «РФК» ниже максимальных по всем позициям. Все максимальные цены установлены фирмами- конкурентами.

3. Позиция конкурентов по отношению к средним ценам.

Цены конкурентов ниже средних цен по выборке:

ü «Медфарм» — по 16 позициям из 17 зафиксированных (94%);

ü «Комимедсервис» — по 14 позициям из 17 (82%);

ü «Дакор» — по 13 позициям из 17 (76%);

ü «Оранжевая» — по 12 позициям из 18 (67%);

ü «Фарммир» — по 9 из 19 (47%);

ü РБСА №1 – по 7 из 17 (41%);

ü МУП №1 – по7 из 20 (35%);

ü №89 – по 3 из 14 (21%).

4. Розничные цены ООО «РФК» по отношению к средним ценам аптечных учреждений г. Сыктывкара.

По 17 наименованиям из 20 (85%) цены предприятия ниже средних. Максимальный разрыв между средней ценой рынка лекарственных средств г. Сыктывкара и розничной ценой «РФК» отмечен по следующим наименованиям (см. Таблица 3):

Таблица 3. Разрыв между средней рыночной ценой и розничной ценой ООО «РФК»

По относительному количеству наименований, цена которых ниже средней, ООО «РФК» занимает второе место после фирмы «Медфарм». Ближайшими соперниками являются «Комимедсервис», «Дакор» и «Оранжевая».

5. Отношение цен реализации к закупочным ценам.

Условно назовем это отношение «процент наценки». Показывает превышение розничных цен фирм-конкурентов над закупочными ценами «РФК». Данный показатель является условным, его нельзя использовать в качестве точного и надежного индикатора, поскольку расчет осуществлен на основе закупочных цен «РФК», в то время как закупочные цены фирм-конкурентов могут иметь значительные отклонения, что подтверждается большим разбросом значений по различным наименованиям. Тем не менее, эта величина может быть использована в качестве косвенной характеристики конкурентной позиции, а также в целях расчета ориентировочных цен конкурентов на другие виды лекарственных средств в краткосрочном периоде.

По уровню процента наценки:

1. «РФК» — 49,7%;

2. «Медфарм» — 51,6%;

3. «Дакор» — 71,8%;

4. «Комимедсервис» — 72,2%;

5. «Фарммир» — 87,1%;

6. МУП №1 – 90,9%;

7. «Оранжевая» — 93,0%;

8. аптека №89 – 94,5%;

9. РБСА №1 – 95,2%.

По всем фирмам-конкурентам наблюдается положительное превышение уровня наценки над уровнем «РФК». Поскольку предельная наценка по г. Сыктывкару установлена в размере 50% это превышение может объясняться более высокими затратами конкурентов на лекарственные средства.

Формированием цен в компании занимается отдел маркетинга, учитывая многие факторы: конкурентоспособность, спрос, товарное предложение, сезонность, реклама и многие другие факторы. Средняя наценка предприятия видна в следующей таблице:

Таблица 4. Динамика уровня наценки за 2001-2003гг

Процент наценки

розничной

По данным таблицы 4 можно проследить, что средняя оптовая наценка предприятия в 2003г по сравнению с 2001г сократилась на 6,3 пункта, а розничная увеличилась на 2,56 пункта.

2.3 Розничная сеть

ООО «РФК» в плане розничной торговли сделало свои первые шаги на фармацевтическом рынке Республики Коми в мае 2000 года, когда были открыты один аптечный киоск и аптека в г. Емва. В последующие годы сеть росла за счет аптечных пунктов и аптек. На сегодняшний день она насчитывает 10 аптек и 5 аптечных пунктов. Пропорционально количеству аптечных точек растет и товарооборот. В свое время компания сделала ставку на развитие материально-технической базы – большинство аптечных точек расположено в выкупленных, реконструированных и отремонтированных помещениях, что дает дополнительные преимущества, так как арендная плата в городе постоянно и быстро растет. Аптеки и аптечные пункты предлагают ассортимент лекарственных препаратов, медицинских изделий, парафармацевтическую продукцию: БАД, предметы личной гигиены, минеральные воды, лечебное и детское питание, косметическую и парфюмерную продукцию.

Недостатка в квалифицированных специалистах компания не испытывает. В штате аптечной сети работает 61 специалист. Многие фармацевты продолжают учебу в Высших фармацевтических заведениях России, чтобы получить образование провизора. Коллектив молодой: средний возраст 30-35 лет. Заработная плата соответствует среднегородской и постоянно растет: за три года увеличилась в 2,5-3 раза.

Мебель и интерьер учреждений сети выполнены в едином стиле с преобладанием белых и зеленых тонов. Каждый год для сотрудников приобретается спецодежда. В последнее время компания идет по пути открытия аптек с достаточно новой формой обслуживания населения – формой самообслуживания. Преимущества этой системы: значительное увеличение ассортимента, в том числе парафармацевтики и товаров повседневного спроса (для того, чтобы помочь человеку не только вылечиться, но и сохранить здоровье); большая активность незапланированного спроса; дополнительные посетители; более активная информационная работа специалистов-консультантов. Кроме специальных знаний здесь требуется богатый опыт общения и как следствие увеличение товарооборота аптек с открытой формой обслуживания. На базе одной из таких аптек в специально оборудованном кабинете ежедневно ведут бесплатный консультативный прием врачи разных специальностей. Поэтому нашими клиентами становятся не только те, кто уже заболел, но и те, кто здоров и хочет оставаться здоровым, как можно дольше. В планах внедрить комплексную систему оперативного учета товаров по технологии штрихкодирования, что позволит спрогнозировать дефицит товаров и автоматизировать учет.

2.4 Учет и сохранность товарно-материальных ценностей

Учет товарных запасов, находящихся на хранении на складе организации, ведется журнале поступления товаров, данные которого находятся в компьютере. Складской учет организован в программе «1С: Торговля и склад». Учетные цены (цена поступления, оптовая цена, розничная цена) товарных запасов, хранящихся на складе организации, проставляются в журнале поступления товаров. Учет движения материальных запасов (приход, расход, остаток) на складе ведется непосредственно материально-ответственным лицом – заведующим складом. Раз в месяц заведующий складом сдает в бухгалтерию товарный отчет с приложенными к нему первичными документами, исполненными по складу за соответствующий период.

На складе осуществляется раздельный учет товаров по ставке10% и 18%, а также товаров, освобождаемых от обложения НДС.

В товарном отчете склада приход осуществляется по цене поступления (цена поставщика), в том числе НДС. Расход осуществляется по оптовым (розничным) ценам в зависимости от того, кому отпущен товар. В документах на отпуск товаров, которые сдаются в бухгалтерию, по каждому наименованию указывается цена поступления и цена отпуска (оптовая или розничная).

Учет товаров в розничных точках ведется по продажным ценам. По окончании месяца материально-ответственные лица составляют товарный отчет унифицированной формы ТОРГ-29 для подтверждения товарного остатка. Общая сумма реализации медицинских товаров указывается в расходной части товарного отчета на основании подсчета кассовых чеков и сверяется с показателями счетчиков кассовых аппаратов. Первый экземпляр отчета сдается в бухгалтерию с приложенными к нему приходными и расходными документами. Второй остается у материально-ответственного лица.

Для проверки фактического наличия товаров на складе и в розничной торговой сети проводятся инвентаризации. Инвентаризации проводятся в следующих случаях:

ü при смене материально-ответственного лица (заведующего складом или заведующего аптекой);

ü при установлении фактов краж, хищений, порчи ценностей.

Плановые инвентаризации проводятся перед составлением годовой бухгалтерской отчетности (после 1 октября).

Выявленные излишки приходуются. Недостачи в полной сумме удерживаются с материально-ответственного лица. Результаты инвентаризации отражаются в учете и отчетности того месяца, в котором была закончена инвентаризация, а по годовой инвентаризации – в годовом бухгалтерском отчете.

2.5 Работа с кадрами

Получение прибыли и повышение качества работы ООО «РФК» тесно связано с уровнем квалификации персонала. Кадровая политика направлена на то, чтобы дать возможность квалифицированным специалистам работать и зарабатывать при неукоснительном выполнении лицензионных условий и требований нормативных документов, регламентирующих фармацевтическую деятельность. Все фармспециалисты раз в пять лет обучаются на курсах повышения квалификации. Из 61 специалиста квалификационные категории имеют 7 человек.

На сегодняшний день заочно в высших фармацевтических заведениях обучаются 10 специалистов, что считаю немаловажным условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе.

Движение кадров (см. Таблица 5) и движение численности персонала (см. Диаграмма 2) компании отражает стабильность его работы.

Таблица 5. Динамика движения кадров ООО «РФК» за 2001-2003гг

Из таблицы 5 видно, что за период 2001-2003гг было принято 122 работника, уволились 19 человек, что составляет 9,8%, текучесть кадров небольшая.

В компании между розничными точками проводится конкурс «Лучшая аптека», «Лучший аптечный пункт». Итоги подводятся ежеквартально с вручением переходящего вымпела и премии, которой коллектив распоряжается по своему усмотрению.

2.6 Система обеспечения качества продукции на предприятии

Приказом МЗ России № 137 от 04.04.2003г утвержден порядок осуществления государственного контроля качества лекарственных средств на территории Российской Федерации, который описывает механизм осуществления государственного контроля за качеством лекарственных средств, производимых отечественными предприятиями. В соответствие с ФЗ «О лекарственных средствах» МЗ России от 03.12.1999г введен в действие ОСТ 42-510-98 «Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств (GMP)», предусматривающий поэтапный переход до 31.03.2005г российских предприятий на GPP в полном объеме.

В связи с принятием ФЗ «О техническом регулировании» и предстоящим вступлением России в ВТО в настоящее время МЗ России проводится работа по приведению нормативной базы в сфере организации производства и контроля качества лекарственных средств в соответствие с международными требованиями и требованиями ВТО.

Министерством здравоохранения России был разработан комплекс мероприятий по введению в действие 15.12.2002г «Правил проведения сертификации в Системе сертификации лекарственных средств Системы сертификации ГОСТ Р», утвержденных постановлением Госстандарта России №36 от 24.05.2002г.

Центральным органом системы сертификации лекарственных средств является Министерство здравоохранения РФ, которое в рамках данной системы совместно с Госстандартом России провели аккредитацию 8 окружных органов по сертификации: Москва, Санкт-Петербург, Н. Новгород, Новосибирск, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Хабаровск. Эти центры снабжены оборудованием и программным обеспечением, которое позволяет обеспечить ведение единой информационно-учетной базы выданных сертификатов соответствия и количественный учет движения лекарственных средств по всей территории Российской Федерации. На уровне республики задачи по контролю качества поступающей продукции возложены на Государственное Учреждение Центр контроля качества Республики Коми.

Одной из важнейших задач контрольно-разрешительной системы Министерства Здравоохранения России является обеспечение качества и безопасности медицинских изделий. В соответствие с Постановлением Правительства Российской Федерации №284 от 29.04.2002г Министерство Здравоохранения России проводит государственную регистрацию отечественных и импортных медицинских изделий. Но, несмотря на проводимые государством меры, отмечаются факты выявления недоброкачественной продукции. Хотя за последние три года наблюдается тенденция сокращения некачественной продукции (см. Диаграмма 2).

Одной из насущных проблем в системе качества лекарственных средств по-прежнему остается проблема распространения фальсифицированных лекарственных средств. Всего за 2001-2003гг по данным Департамента выявлено 407 серий фальсифицированных лекарственных средств по 47 наименованиям.

Компанией ООО «РФК» постоянно проводится кропотливая работа при приемке товара: контроль за поступающей продукцией и соответствием сопровождающей документации. Хранение всех документов в области качества осуществляется на складе организации и предоставляются по мере необходимости. На аптечном складе проводится входной контроль, касающийся описания, упаковки и маркировки; с помощью базы данных и автоматизации поступления оперативной информации от Департамента государственного контроля по выявлению забракованной, фальсифицированной и похищенной продукции осуществляется анализ и сверка поступающей продукции.

Кроме того, проводится контроль лекарственных средств и экспертиза документов в Центре контроля качества и сертификации лекарственных средств (см. Таблица 6 и 7).

Таблица 6. Количество сданных в Центр контроля качества лекарственных средств

Таблица 7. Структура изъятых из реализации и забракованных лекарственных средств по фармацевтическим группам

На территории Республики Коми остается острой проблема изъятия и уничтожения фальсифицированных лекарственных средств, поэтому вся фальсифицированная продукция, выявленная компанией ООО «РФК», возвращается поставщику. В соответствие с приказом МЗ РФ от 15.12.2002г № 382 «Об утверждении инструкции о порядке уничтожения лекарственных средств» на предприятии создана комиссия по уничтожению лекарственных средств, пришедших в негодность и лекарственных средств с истекшим сроком годности, по результатам которого составляется акт.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие виды контроля, применяемые в «ФСА»:

1. в зависимости от этапа производства – входной и приемочный;

2. в зависимости от полноты охвата – сплошной;

3. в зависимости от уровня технологической оснащенности – ручной и автоматизированный;

4. в зависимости от влияния на возможность последующего использования продукции – разрушающий;

5. в зависимости от структуры организации – многоступенчатый;

6. в зависимости от объекта контроля – контроль качества продукции; контроль сопроводительной и товарной документации.

Как известно, с 2005г планируется обязательное внедрение на российских фармацевтических предприятиях стандартов GMP, а это означает неуклонное повышение качества лекарственных средств и сокращение доли брака.

3. Направления и мероприятия по улучшению качества выполняемых работ

Не останавливаясь на достигнутом, главным на сегодняшний день компания должна считать внедрение новых технологий в области логистики, управления бизнесом и информационных технологий, улучшение сервиса, развитие и улучшение материально-технического оснащения аптечной сети. Развитие компании не должен осуществляться в ущерб социальным функциям, которые компания ООО «РФК» добровольно взяла на себя, опровергая мнение о том, что торговля лекарственными средствами через коммерцию – всего лишь выгодный бизнес… Бизнес с социальной направленностью развивается и доказывает, что это вполне возможно.

Если говорить о перспективах на будущее, то все усилия компании, кроме развития направления социальности розничной сети, необходимо направить на повышение доступности лекарственных средств, улучшения качества работы персонала и качества сервиса. Из конкретных шагов по реализации такой политики можно выделить:

ü развитие ассортиментной политики в направлении максимальной ориентированности на потребности клиентов;

ü дальнейшая реализация программы технологического развития аптечного склада, что позволит вывести сервис на качественно новый уровень;

ü более целенаправленный подход к программе продвижения препаратов: оснащение аптек системой автоматизации товаропродвижения с возможностью электронного заказа и документооборота;

ü управление ассортиментом и реализацией услуг, которые бы по показателям: «цена», «качество», «эффективность» удовлетворяли и потребителя, и фирму;

ü сотрудничество в работе по выявлению некачественной и фальсифицированной продукции с поставщиками;

ü внедрение бенчмаркинга на предприятии, что поможет относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы.

И все это необходимо для того, чтобы выбранный компанией девиз «Мы заботимся о Вашем здоровье» был свидетельством реальной заботы о здоровье населения.

Заключение

Бенчмаркинг — новое направление, появившееся на стыке менеджмента и маркетинга. Бенчмаркинг – продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции, впервые появившихся в Японии. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения его конкурентоспособности.

Результат внедрения бенчмаркинга во многом зависит от тщательности подготовки к процессу реализации технологии бенчмаркинга. Для получения максимальных результатов процесс должен быть четко спланирован, направлен, отслежен и проработан.

Внедрение бенчмаркинга на предприятии должно состоять из следующих этапов: этап выбора предмета бенчмаркирования; этап проведения внутреннего исследования; этап выбора организации, необходимой для сравнения, т.е. организации-партнера; этап сбора внешней информации; этап анализа и выявления потенциала улучшений; этап внедрения улучшений.

Необходимо помнить: в мире нет ничего постоянного, ничто не стоит на месте. На момент начала внедрения улучшений они, как правило, уже устаревают. Важно постоянно перепроверять установленные бенчмарки и продолжать поиск более совершенных партнеров, более достойных примеров для подражания. Эти два процесса, как и все в этом мире, бесконечны.

ООО «РФК» — предприятие, обеспечивающее население республики и лечебно-профилактические учреждения качественными лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения в полном ассортименте, разрешенном к применению в Российской Федерации.

ООО «РФК» свою деятельность осуществляет с 03 мая 2000 года на основе Устава, зарегистрированного в Администрации МО «Город Сыктывкар».

Компанией ООО «РФК» постоянно проводится контроль за поступающей продукцией и соответствием сопровождающей документации. Хранение всех документов в области качества осуществляется на складе организации и предоставляются по мере необходимости. На аптечном складе проводится входной контроль, касающийся описания, упаковки и маркировки; с помощью базы данных и автоматизации поступления оперативной информации от Департамента государственного контроля по выявлению забракованной, фальсифицированной и похищенной продукции осуществляется анализ и сверка поступающей продукции.

Кроме того, проводится контроль лекарственных средств и экспертиза документов в Центре контроля качества и сертификации лекарственных средств. Вся фальсифицированная продукция, выявленная компанией ООО «РФК», возвращается поставщику.

7. в зависимости от этапа производства – входной и приемочный;

8. в зависимости от полноты охвата – сплошной;

9. в зависимости от уровня технологической оснащенности – ручной и автоматизированный;

10. в зависимости от влияния на возможность последующего использования продукции – разрушающий;

11. в зависимости от структуры организации – многоступенчатый;

12. в зависимости от объекта контроля – контроль качества продукции; контроль сопроводительной и товарной документации.

Главной задачей на сегодняшний день компания должна считать внедрение новых технологий в области логистики, управления бизнесом и информационных технологий, улучшение сервиса, развитие и улучшение материально-технического оснащения аптечной сети.

Все усилия компании необходимо направить на повышение доступности лекарственных средств, улучшения качества работы персонала и качества сервиса.

Список использованной литературы

1. № 128-ФЗ от 08.08.2001. «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в редакции федеральных законов от 13.03.2002. № 28-ФЗ, от 21.03.2002. № 31-ФЗ)

2. № 15-ФЗ от 10.01.2003. «О внесении изменений и дополнений» в некоторые законодательные акты РФ в связи с принятием ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»

3. № 3-ФЗ от 08.01.1998. «О наркотических средствах и психотропных веществах»

4. № 86-ФЗ от 22.06.1998. «О лекарственных средствах»

5. Постановление Правительства РФ № 135 от 11.02.2002. «О лицензировании отдельных видов деятельности»

6. Постановление Правительства РФ № 454 от 21.06.2002. «О лицензировании деятельности, связанной с оборотом наркотических средств и психотропных веществ»

7. Постановление Правительства РФ № 489 от 01.07.2002. «Об утверждении Положения о лицензировании фармацевтической деятельности»

8. Приказ Минздрава России № 321 от 21.10.2002. «О введении в действие Отраслевого стандарта «Порядок организации работы по формированию перечня жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств»

9. Приказ Минздрава России № 80 от 04.03.2003. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения»

10. Приказ Минздрава России № 80 от 15.03.2002. «Об утверждении Отраслевого стандарта «Правила оптовой торговли лекарственными средствами. Основные положения»

11. Приказ Минздрава России №377 от 13.11.1996. и №318 от 05.11.1997. «Об утверждении инструкции о порядке хранения и обращения в фармацевтических (аптечных) организациях с лекарственными средствами и изделиями медицинского назначения, обладающими огнеопасными и взрывоопасными свойствами»

12. Приказ Минздрава РФ № 137 от 4 апреля 2003 г. «Об утверждении порядка осуществления государственного контроля качества лекарственных средств на территории российской федерации»

13. Приказ Минздрава РФ №382 от 15.12.2002г «Об утверждении инструкции о порядке уничтожения лекарственных средств»

14. ФЗ №52 от 30.03.1999. «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»

15. Elitarium.ru Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? #»#_ftnref1″ name=»_ftn1″ title=»»>Elitarium.ru Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? #»#_ftnref2″ name=»_ftn2″ title=»»> Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. – №3

#»#_ftnref3″ name=»_ftn3″ title=»»> Elitarium.ru Бенчмаркинг – менеджмент или шпионаж? #»#_ftnref4″ name=»_ftn4″ title=»»> По данным ООО «РФК «Филатовские социальные аптеки»

Генератор Продаж

Время чтения: 15 минут

В нашей стране идет активное развитие бизнеса, освоение новых инструментов управления. Это позволяет повысить качество бизнес-процессов, сделать их более совершенными, а предприятия — более конкурентоспособными. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

Из этой статьи вы узнаете:

  1. Виды бенчмаркинга
  2. Принципы, по которым он проводится
  3. 4 этапа проведения
  4. Примеры бенчмаркинга из мировой практики
  5. Как используют в России бенчмаркинг

Что такое бенчмаркинг компании и для чего он применяется

Бенчмаркинг

непрерывный процесс оценки уровня товаров, услуг и методов работы, основанный на сравнении с самыми сильными конкурентами или лидирующими компаниями.

Благодаря использованию бенчмаркинга бизнес становится более эффективным и открытым. Этот инструмент позволяет найти ответы на вопросы, возникающие в ходе ведения предпринимательской деятельности, и имеет следующие преимущества :

  1. Его применение делает возможным преодоление застоя в руководстве, позволяет указать руководителям, что они неверно представляют положение дел.
  2. Бенчмаркинг мотивирует самодовольных и самоуспокоенных бизнесменов стремиться к лучшему.
  3. Он способствует выявлению как сильных сторон организации, так и слабых, которые необходимо укрепить.
  4. Его проведение – возможность заблаговременно предупредить компанию об отставании.
  5. Бенчмаркинг ставит трудные, но достижимые цели.
  6. Помогает определить, какие меры, направленные на улучшение деятельности, приоритетны.
  7. Позволяет выявить и включить лучшие процессы и практики менеджмента, применяемые в бизнесе.
  8. Выявляет, каков уровень компании по сравнению с лучшими мировыми.
  9. Определяет, насколько уровень функционирования фирмы отстает от уровня конкурирующих организаций.
  10. Обеспечивает организацию планами испытанных корректирующих действий.
  11. Позволяет объединить стратегию и усилия предприятия по ее совершенствованию.
  12. Открывает новые технологии и способы управления компанией.
  13. Сосредотачивает на главных факторах успеха компании.
  14. Позволяет провести мероприятия крупного масштаба, направленные на улучшение деятельности.
  15. Помогает перенимать опыт партнеров и конкурентов. Ни одна компания не располагает достаточным количеством времени и ресурсов, чтобы учиться на своих ошибках.
  16. Формирует культуру постоянного усовершенствования.
  17. Позволяет снизить расходы на проводимые улучшения.
  18. Позволяет внедрять подходы более быстро и с меньшим риском.
  19. Способствует улучшению основных финансовых показателей.

В зависимости от области применения бенчмаркинг классифицируют на:

  • Бенчмаркинг уровня обслуживания потребителей.
  • Бенчмаркинг информационных технологий.
  • Бенчмаркинг характеристик товаров.
  • Бенчмаркинг качества продукции.
  • Бенчмаркинг развития и обучения сотрудников.
  • Бенчмаркинг управления бизнес-процессами.
  • Бенчмаркинг телефонной службы по работе с клиентами.
  • Бенчмаркинг оценки эффективности.
  • Бенчмаркинг производства.
  • Бенчмаркинг издержек.
  • Бенчмаркинг имиджа.
  • Бенчмаркинг управления персоналом и подбора сотрудников и др.

История появления бенчмаркинга

Систематически применять бенчмаркинг на практике стали в 1980-е годы. Компания-пионер в области использования этого инструмента – Xerox.

Она столкнулась с иностранной организацией, составляющей ей конкуренцию и имеющей более высокую производительность по большинству показателей. Руководство Xerox решило узнать, в чем секрет преимущества конкурента, с целью выйти на его уровень или даже опередить его. Задачу разделили на несколько составляющих, что позволило ответить на вопросы:

  1. Продукцию, услуги и бизнес-процессы какой компании можно считать лучшими?
  2. Что позволило этой компании выйти на такие результаты?

После компании Xerox к использованию бенчмаркинга стали прибегать и другие организации, область его применения была расширена, а методология доработана. Круг исследуемых проблем стал значительно шире, то есть поиск передовых методов ведения деятельности начали осуществлять не только в компаниях-конкурентах, но и в других организациях как в своей отрасли, так и в смежных с ней.

В последнее время совершенствованию подвергается в основном поиск ответов на второй из обозначенных вопросов бенчмаркинга. Но наблюдения и описания методов ведения деятельности организаций, являющихся лидерами, недостаточно. Отдельно, довольно трудная составляющая задачи – внедрение этих методов на своем предприятии.

Тенденции в области менеджмента в 1980-е годы не обошли стороной и бенчамркинг. Этот период ознаменовался разработкой концепции комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM). Популярность этой концепции была очень высокой в последующие 10 лет.

Основу бенчмаркинга составляют принципы, полностью соответствующие концепции Total Quality Management. По мнению некоторых специалистов, бенчмаркинг – это инструмент, без которого невозможно внедрить TQM.

Как бы там ни было, основой и концепции комплексного управления качеством, и бенчмаркинга является стремление к высокому качеству бизнес-процессов компании, выпускаемой ей продукции, предоставляемых услуг.

TQM и бенчмаркинг – составляющие корпоративной культуры постоянного улучшения, вовлечения персонала в бизнес-процессы организации и ориентации на потребителя.

article_banner

Оставить заявку

Почему бенчмаркинг так популярен сегодня? Джейсон Грейсон-младший (Jason Grason Jr.), глава International Benchmarking Clearinghouse называет такие причины:

  1. Глобальная конкуренция

В настоящее время происходит глобализация бизнеса, и компании понимают, что всесторонне и подробно изучать, а затем внедрять лучшие достижения партнеров и конкурентов, крайне необходимо, если они хотят выжить.

  1. Вознаграждение за качество

В последнее время все чаще проводятся кампании на государственном уровне, в ходе которых определяют и награждают предприятия, лидирующие по показателям качества. Чтобы принять участие в такой программе, компания должна не только подготовить презентацию конкурентных преимуществ производимых товаров. В арсенале инструментов по управлению организацией обязательно должен присутствовать бенчамркинг.

  1. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Любой организации, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянное изучение и внедрение передового опыта в области производственных процессов и бизнес-технологий. Это позволит не отставать от конкурентов.

Виды бенчмаркинга компании

Нужно знать, чем отличается бенчмаркинг процессов от бенчмаркинга результатов. При проведении бенчмаркинга результатов просто сравниваются показатели. А в действительности бенчмаркинг предназначается, для того чтобы проникнуть в процессы, скрывающиеся за результатами; установить, почему показатели деятельности различаются; позаимствовать идеи, с успехом реализованные на практике.

Классифицировать мероприятия, проводимые в рамках бенчмаркинга, непросто, поскольку многие компании, практикующие их, игнорируют рекомендуемые шаблоны.

d89b467c143a83d7b7835eef28c8bcd3

Внутренний бенчмаркинг

Применяется для сравнения различных показателей одной организации. К примеру, сеть розничных торговых точек может сравнить посещаемость своих магазинов. Подход имеет ряд преимуществ: данные получить не составляет труда, отсутствуют проблемы, связанные с доступом к информации. Но есть и недостатки: внутренний бенчмаркинг не предусматривает поиска, изучения и внедрения лучших достижений конкурентов.

Конкурентный бенчмаркинг

Этот инструмент предполагает сравнение результатов и бизнес-процессов в разных организациях. Проведение конкурентного бенчмаркинга не является проблемным для компаний, которые могут получать сведения о деятельности конкурирующих организаций из публикуемых ими отчетов и обзоров, находящихся в свободном доступе. Если же доступ к подобной информации закрыт, то бенчмаркинг возможен, только если конкуренты будут готовы делиться информацией.

Конкурентный бенчмаркинг практикуется в сфере развлечений. Организации этого сектора предоставляют друг другу данные о безопасности, так как если произойдет несчастный случай на аттракционе одного парка, это послужит антирекламой и для всех остальных.

Функциональный бенчмаркинг

Основу его составляет сравнение результатов и процессов в одной бизнес функции, осуществляемой в разных отраслях экономики. Возможность сравнивать обусловлена характером процессов, а не сфер, с которыми связана деятельность интересующих организаций.

Пример такого бенчмаркинга – сравнение административных функций (к примеру, работы с кадрами). Сравнивать определенную функцию своего предприятия с аналогичной ей в компаниях других отраслей менее проблематично, так как в этом случае отсутствует конкуренция, и обмен информацией более вероятен.

Функциональный бенчмаркинг позволяет новаторски подходить к решению проблем, так как с его помощью можно изучить способы их решения в других отраслях.

Общий бенчмаркинг

Предполагает изучение новаторских решений, вырабатываемых в других компаниях, которое не связано ни с конкретной функцией, ни с сектором.

К примеру, в Британии почтовой службой за образец соблюдения техники безопасности была взята химическая компания. Условия функционирования служб охраны здоровья и безопасности этих организаций имеют существенные отличия, но исследование определенных процессов помогло почтовой службе многому научиться.

Принципы, по которым проводится бенчмаркинг компании

№1. Взаимность

Проведение бенчамаркинга предполагает необходимость взаимодействовать, приходить к согласию, обмениваться данными с целью извлечения пользы каждым из его участников. Но взаимности не добиться, если действовать вслепую. Сначала понадобится очертить границы диапазона сведений, согласовать порядок обмена информацией, логику проведения исследования.

Каждый партнер должен быть уверен, что поведение других участников бенчмаркинга не выйдет за оговоренные рамки. Если правила будут соблюдаться всеми, то результат исследования будет блестящий. Все условия нужно согласовывать заранее.

№2. Аналогия

Необходима схожесть оперативных процессов компаний-участников. Оценке поддается любой процесс, главное, чтобы результаты ее могли быть применены исследователями в контексте своей организации. Успех бенчмаркинга гарантирован при наличии аналогии процессов и отборе партнеров в соответствии с определенными критериями.

№3. Измерение

В ходе бенчмаркинга сравнивают параметры, определенные для нескольких организаций, для того чтобы выяснить, почему они различны, и как добиться лучших их значений. Наиболее важно определить основные параметры процесса, тогда становится возможным их улучшение, после того как процесс будет изучен.

№4. Достоверность

В основе проведения бенчмаркинга должны лежать фактические данные, точный анализ и изучение процессов, а не одна интуиция.

Бенчмаркинг компании: 4 этапа проведения

Этап №1. Подготовка

  1. Сначала нужно выбрать объект конкурентного бенчмаркинга. Нужно изучить, насколько значим и актуален выбранный объект, с помощью которого выполняются задачи и основные функции предприятия. В этом процессе выделяют наиболее трудные этапы, ищут узкие места и наиболее интересные области.
  2. На второй стадии устанавливаются пороговые величины для определения оценки успешности. Впоследствии при рассмотрении выбранных объектов будут учитываться некоторые наиболее значимые аспекты деятельности с помощью финансовых единиц. Этими аспектами могут быть: издержки, время, уровень качества и т.д.
  3. Чтобы результаты анализа были более точными и емкими, нужно использовать дополнительные источники информации, такие как: ярмарки, семинары, отчеты, бизнес-планы, опросы целевой аудитории, опросы поставщиков, процессы обмена, осмотр производственных мощностей, справочная информация, торгово-промышленные палаты, средства массовой информации, литературные источники.
  4. На этой стадии нужно искать организации для сравнительного анализа. Поиск надо осуществлять не только в вашем секторе рынка. Изучая предприятия других сфер деятельности, вы можете узнать о наиболее решительных и инновационных методах работы, которые будут подходить и для вас. А если вы не являетесь конкурентом для выбранной компании, то вероятность того, что она предоставит вам необходимые для проведения анализа и сравнения данные, более высока.

Этап №2. Анализ

  1. Определение процессов, услуг, товаров и технологий с наименьшей эффективностью и выявление причин, по которым они неэффективны, на основании выбранных на предыдущем этапе величин и факторов работы предприятия.
  2. Выбор направлений, которые позволят повысить эффективность бизнес-процессов и технологий. Тут нужно будет выяснить, в чем причина преимущества конкурирующих с вами предприятий.

Этап №3. Внедрение

Этот этап предполагает определение целей планируемых изменений и разработку стратегии их проведения.

  1. Детально обсуждаются ожидаемые результаты. При этом необходимо осознание необходимости изменений и установление конкретных целей работы предприятия с учетом требований новых стандартов и внедряемых форм деятельности.
  2. Составляется подробный план действий, рассчитываются затраты на проведение реорганизации, определяются ответственные за внедрение новшеств сотрудники, разрабатывается график изменений и составляется прогноз результатов планируемых улучшений.
  3. Реализуются на практике все разработанные изменения в соответствии с разработанным планом и графиком.

В ходе реализации проекта нужно контролировать все преобразования, чтобы можно было оценить, насколько нововведения эффективны. Кроме того, следует проверять, ведутся ли работы строго в соответствии с планом, и соблюдаются ли установленные сроки.

Этап №4. Повторение

Развитие рыночных методов и процессов с высокой эффективностью происходит очень интенсивно, они постоянно изменяются и из статуса инновационных быстро переходят в разряд стандартных. В связи с этим на четвертом этапе рекомендуется подключить постоянный процесс усовершенствования деятельности предприятия. Упростить работу в этом направлении можно, детально документируя опыт бенчмаркинговых исследований.

Компании, которые проводили бенчмаркинг: примеры из мировой практики

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Конструктивные параметры и функциональные свойства продукции корпорации Ford значительно уступали аналогам, выпускаемым конкурирующими с ней предприятиями, пока она не стала практиковать эталонное сравнение. Возврат потерянной доли рынка сбыта был возможен только при условии создания нового, передового семейства легковых авто. Ставку сделали на Taurus.

47712773c0b931b2e9b28ab4b76c1181

Для того чтобы разрабатываемая модель была лучше, чем у конкурентов, понадобилось провести бенчмаркинг. В первую очередь выявили наиболее привлекательные для клиентов свойства представленных на рынке машин. После по каждому из этих свойств были определены лучшие в исследуемом классе авто. Taurus должен был достичь их уровня и даже превзойти его.

Охват исследования был широк. Были изучены автомобили всех мировых производителей. Хоть они и не составляли прямую конкуренцию Ford Taurus, но были привлекательны для потребителей в силу наличия определенных свойств. Анализу подверглись более 50 моделей по 400 конструктивным параметрам.

В компании были заложены основы, позволяющие внедрить принципы разработки новых автомобилей с использованием цикла DMADV (Определять — Измерять — Анализировать — Разрабатывать — Проверять).

Как результат – автомобиль Ford был признан автомобилем года и вышел на первое место по числу продаж.

В дальнейшем в трансмиссии Taurus были выявлены конструктивные недостатки, репутация авто сильно пострадала. Модель несколько раз дорабатывали, причем все более отклоняясь от первоначальной концепции. В конце 1990-х гг. продажи Taurus сократились с 400 до 60 тыс. Последнюю партию авто этой модели выпустили в августе 2006 года. История с Taurus показала корпорации Ford, что конкурентный бенчмаркинг нужно проводить не одни раз.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Компанией General Motors с 1982 по 1984 гг. проводилось бенчмаркинговое исследование, целью которого было найти альтернативные методы управления качеством и безопасностью. В те годы многими менеджерами был принят вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», который он бросил в одной программе на телевидении (канал NBC).

Больше внимания стало уделяться качеству как главному отличительному признаку продукции с высокой конкурентоспособностью. В проведении бенчмаркинга были задействованы такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Начиная исследование, General Motors сформулировала 10 гипотез о факторах, оказывающих наибольшее влияние на качество. Требовалось подтверждение их правомерности данными о деятельности организаций, являющихся партнерами по проведению исследования.

Бенчамркинг позволил General Motors объективно и комплексно оценить системы менеджмента качества организаций, принявших участие в исследовании. Сотрудники компании выяснили, какова зависимость общей эффективности деятельности компании от управления качеством.

Выход в свет отчета о проведенных General Motors с партнерами исследованиях состоялся в сентябре 1984 года, тогда как аналогичные данные, позволившие разработать критерии модели Болбриджа и нормативные документы серии ISO 9000, появились в свободном доступе в конце 1998 года.

Благодаря такому опережению в знаниях участники бенчмаркинга во главе с General Motors получили некоторые конкурентные преимущества. Системы менеджмента качества этих предприятий подверглись совершенствованию, что позволило добиться более высокого мнения потребителей об уровне качества их продукции по сравнению с продукцией других компаний.

Стоит отметить, что General Motors не стала систематически и целенаправленно изучать условия работы предприятия и основных бизнес-процессов, хотя результаты таких исследований – основа для самосовершенствования организации. Проведение бенчмаркинга позволило определить основные параметры системы менеджмента качества, и повторять его не стали. Такой подход характерен для большинства бенчмаркинговых исследований.

Кроме того, General Motors направила усилия на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000 (нормативный документ, разработанный на основе стандартов ISO 900 с учетом особенностей автопрома), на участие в конкурсах за премию Малкольма Болбриджа, на освоение методологии «Шесть сигм». Однако опыт показывает, что совершенствование системы управления качеством должно носить эволюционный характер.

Кружок бенчмаркинга группы GIA

Global Intelligence Alliance (GIA) – это группа компаний, специализирующихся на консалтинге. Они исследуют рынок и помогают налаживать и эксплуатировать процессы рыночных исследований.

В рамках своей деятельности группа GIA занимается организацией кружков бенчмаркинга, предназначение которых – встречи руководителей рыночных исследований, обсуждение и обмен передовыми методами работы, которые связаны с разными аспектами управления этими исследованиями.

Число проведенных группой с 1999 г. семинаров по бенчмаркингу составляет более 40. В этих проектах участвовали специалисты по проведению рыночных исследований из 30 организаций. Типичный проект – проведение 2-4 тематических совещаний с целью обсуждения вопросов, обозначенных участниками проекта, при поддержке консультанта из группы GIA.

Польза, извлекаемая компаниями из таких совещаний, очевидна:

  • они получают лучший в своем классе тренинг и примеры использования, не тратя много средств;
  • перенимают опыт других организаций;
  • обмениваются идеями со специалистами, имеющими большой опыт работы в других отраслях экономики;
  • учатся на ошибках других предприятий, что позволяет избежать ненужных расходов в своей деятельности.

Основу процесса бенчмаркинга в GIA составляют совещания, посвященные различным тематикам. Их проводят по очереди все участники. Продолжительность совещаний составляет 6-8 часов. Их темы не повторяются.

В основном тематика проводимых совещаний такова:

  • интеграция рыночных исследований и стратегического планирования;
  • интеграция рыночных исследований и маркетинговых мероприятий, продаж;
  • развитие сети сбора сведений о рынке внутри компании;
  • конкурентная контрразведка;
  • разработка отчетности о рыночных исследованиях;
  • составление планов сценариев и организация обучающих игр.

Социальные медиа и бенчмаркинг компании Nokia

Назначение бенчмаркинговых исследований компании Nokia – поддерживать и ставить новые задачи развития в различных областях (логистики, исследований и разработок, взаимоотношений сотрудников). Бенчмаркинг – неотъемлемая составляющая проектов развития фирмы и обучающих программ.

Компания практикует разные виды исследований (совместный и конкурентный бенчмаркинг), участвует в группах бенчмаркинга, проектах по выбранной тематике и в отношении определенных организаций. Специалисты Nokia проводят и более широкие бенчмаркинговые исследования. Обмен данными о результатах бенчмаркинга тоже может являться составляющей проектов академических исследований, в которых принимают участие несколько промышленных компаний.

Новые возможности для проведения исследований открылись, после того как стали применяться каналы социальных медиа не только внутри компании, но и за ее пределами. Социальные медиа способствуют укреплению взаимодействия в ходе совместной деятельности. Эти интерактивные площадки позволяют обмениваться знаниями на этапе составления плана и подготовительном, а также во время проведения анализа и внедрении улучшений.

В проведении бенчмаркинговых исследований стали широко применяться такие внешние ресурсы, как LinkedIn, Twitter и Facebook. В каждой из этих соцсетей созданы профгруппы, в которых можно детально обсуждать темы, интересные каждому участнику.

Благодаря работе в социальных сетях и использованию площадок для совместной деятельности появилась возможность брать информацию из дополнительных надежных источников, взаимодействовать с другими организациями, перенимая их опыт, чтобы поддержать бенчмаркинг (в первую очередь в области проектов программного обеспечения, исходный код которого открыт, и соответствующих сообществ разработчиков).

Специалисты Nokia не один раз экспериментировали, используя социальные медиа, чтобы изучать новые способы обмена информации и обсуждать технологическую подготовку. К проведению этих экспериментов в качестве партнера привлекалась корпорация IBM.

Особый интерес представляют такие области: методы работы над проектами ПО с открытым исходным кодом, применение виртуальных 3D-пространств для работы в глобальном контексте на профессиональном уровне, разработка ПО и инновации с открытым исходным кодом.

Динамичными и прямыми источниками получения сведений, взаимодействия и обмена информацией можно назвать блоги и вики, которые ведут профессионалы, дискуссионные форумы, к примеру, YouTube и Slideshare. Использование социальных сетей возможно на любом из этапов бенчмаркинга. Внутренние блоги и вики тоже помогают подготовить, провести исследование и обменяться результатами.

Как используют в России бенчмаркинг: примеры компаний

В нашей стране бенчмаркинг распространен не так широко, как в Соединенных штатах Америки, Японии. К примеру, за рубежом осуществляется регулировка и поддержка таких исследований государством, существуют специальные организации, помогающие искать партнеров по бенчмаркингу. В России же такой практики нет.

Единственное российское мероприятие, проводимое каждый год, которое можно считать поддерживающим развитие бенчмаркинга – «Премия правительства в области качества». Эта премия позволяет компаниям усовершенствовать различные аспекты своей деятельности, стать объектом эталонного сравнения при проведении исследований другими предприятиями. Кроме того, лауреаты премии имеют хороший имидж, потребители воспринимают их как надежных производителей продукции высокого качества. Таким компаниям проще найти партнеров.

В таблице 1 содержатся примеры проведения различных бенчмаркинговых исследований отечественными производителями

Таблица 1 — Примеры проведения разных видов бенчмаркинга отечественными компаниями

Вид бенчмаркинга

Название предприятия

Объект сравнения

Результаты

Конкурентный

Ирбитский мотоциклетный завод

Реструктуризация подразделений завода

Решение о закрытии нескольких цехов

Ирбитский мотоциклетный завод

Производительность мотоциклов на одного сотрудника

Повышение квалификации сотрудников, уменьшение простоев оборудования

ЗАО «Петер — Стар»

Сравнение показателей отчетности

ОАО «Северсталь»

Производственные показатели

Сокращение затрат, внедрение новых технологий, расширение рынка

Комбинат имени Степана Разина

Качество пива

Приобретение нового оборудования

Функциональный

«Нижфарм»

Выкладка товара

Новый подход к мерчендайзингу

Внутренний

ГКБ № 1 г.Новосибирска

Качество предоставляемой медицинской помощи

Выявлены три победителя, которые являются примером

Коммунальные предприятия

Все направления деятельности

Модернизация оборудования, новая система мотивации для персонала, изменение методов работы с потребителями

Из таблицы видно, что российские предприятия предпочитают проводить конкурентный бенчмаркинг. К примеру, специалистами Ирбитского мотоциклетного завода (ИМЗ) исследуют опыт западных компаний по следующим направлениям:

  • производственная структура предприятия: целью было выявить, какие подразделения компании нужно оставить; после того как европейский опыт был изучен, руководители решили продать литейный, кузнечный и несколько других цехов, что позволило высвободить средства, на которые содержалось ненужное оборудование;
  • эффективность деятельности: за эталон была взята индийская компания Royal Enfield, выпускающая мотоциклы; в ходе исследования специалисты обнаружили, что штат эталонной организации аналогичен ИМЗ, но в Royal Enfield на каждого работника приходится 25 выпускаемых единиц товара, в ИМЗ – 1,7 мотоцикла. Было принято следующее решение: сократить простои оборудования, обучить сотрудников дополнительным профессиям, отправить их на курсы повышения квалификации.

В качестве объектов конкурентного бенчмаркинга могут быть выбраны и другие области деятельности предприятия, к примеру:

  • производственные показатели: специалисты ОАО «Северсталь» (металлургический завод с полным циклом производства) изучали опыт ряда российских предприятий и 56 западных металлургических компаний; анализ результатов бенчмаркинга позволил определить направления, требующие проведения изменений. Было решено сокращать затраты, развивать рынок, внедрять новые технологии;
  • качество продукции: руководители комбината им. Степана Разина обратились в компанию «Балтика» с просьбой провести сравнительный анализ качества выпускаемых напитков; бенчмаркинг показал необходимость закупки нового оборудования для брожения пива; после его запуска качество продукции стало более высоким;
  • показатели отчетности: оператором связи ЗАО «Петер-Стар» проводится сравнительный анализ показателей отчетности в определенном формате с подобной фирмой Golden Telecom. Сравнение отдельных показателей эффективности осуществляется с данными организации «Связьинвест».

Функциональный бенчмаркинг проводит предприятие «Нижфарм». Эталоном сравнения была избрана компания «Вимм Балль Данн», объектом сравнения стала выкладка продукции в аптеках.

Результаты исследования показали, что продукции компании «Вимм Билль Данн» всегда отводятся лучшие места на полках. После анализа деятельности эталона организацией «Нижфарм» были изменены подходы к мерчендайзингу. Выяснилось, что наиболее выгодным местом для размещения лекарственных средств в аптеках являются полки справа от окошка кассы.

Еще один вид бенчмаркинга – внутренний. Он используется, когда нужно провести анализ процессов или работы персонала в одной компании. В качестве примера такого исследования можно привести внутренний бенчмаркинг банковских организаций, а также главной клинической больницы №1 города Новосибирска.

Во втором случае изучали качество медицинской помощи, предоставляемой каждым из отделений больницы. По результатам исследования выбирали тройку лидеров. Их опыт становился примером для остальных отделений, которые старались его применить.

Хоть бенчмаркинг и применяется рядом российских предприятий, все же в нашей стране он еще не получил широкого распространения. Чтобы с успехом его проводить, нужно учитывать специфику отечественных компаний. Полноценное и успешное применение бенчмаркинга в России тормозят следующие причины:

  1. Этическая культура предприятий является неполноценной в силу недоразвитости.
  2. Нет практики проведения бенчмаркинговых исследований в России.
  3. Национальный бухучет имеет определенные особенности.
  4. Процедуры управленческого учета используются в недостаточной степени.
  5. Компании не доверяют выбираемым эталонам сравнения и партнерам по бенчмаркингу.

Типичные ошибки бенчмаркинга компании

  • Изучить – не значит использовать

Исследование деятельности предприятия, функционирующего в вашей отрасли не означает извлечение полезного опыта. Недостаточно получить определенные интересующие вас данные, нужно организовать бенчмаркинг-процесс, чтобы понять, что за ними стоит.

  • Слепое следование эталонам

К примеру, исследование показало, что стоимость определенной операции в компании-эталоне составляет 1 доллар. Вам совсем не обязательно стремиться к этой цифре. Вполне может оказаться, что выбранный эталон вы не сможете применить ни к вашим клиентам, ни к рынку, ни к ресурсам. Эталон сравнения нужно подбирать такой, ситуация которого аналогична вашей.

  • Забыты интересы потребителя

Случается, что некоторые предприятия, изучая опыт успешных компаний и направляя все усилия на удешевление операций, приближая их к «эталонным», совсем забывают о потребителях. Если сокращать издержки, то с большой вероятностью ухудшится сервис, как следствие – потеряются клиенты, бизнес придет в упадок. Подход к решению любых вопросов должен быть сбалансированный.

  • Усложнение задачи

Какие показатели вы изучаете в рамках бенчмаркинга? Процесс представляет собой совокупность заданий, а система – совокупность процессов. Изучение и оценка всей системы невозможны, это долгие и дорогостоящие процессы. Выбирайте один или несколько процессов из системы, детально изучайте. После этого начинайте исследовать следующую часть.

  • Странное направление

Не останавливайтесь на тех темах, которые не соотносятся со стратегией и целями вашей деятельности либо вступают в противоречие с другими инициативами фирмы. Должно иметь место отслеживание бенчмаркинговых проектов специалистами по стратегии в целях недопущения их нерелевантности.

  • «Скользкие» понятия

Если вы выберете тему, которую очень трудно проработать, то вы напрасно затратите очень много усилий. Одной из таких тем являются корпоративные коммуникации. Если вы хотите, чтобы проводимые исследования принесли пользу вам и вашей компании, то выделите из этого направления деятельности основные цели для реализации, поддающиеся строгой оценке (к примеру, распространение служебных записок по предприятию).

  • Неопределенный базис

Суть этой ошибки – в изучении опыта других компаний без предварительного анализа собственной деятельности. Проведение бенчмаркинга предполагает необходимость иметь данные о показателях совей компании. Эти сведения могут быть предоставлены организацией партнерам по исследованию в обмен на интересующую ее информацию.

  • Непродуманные вопросы

Существует этикет бенчмаркинга, и основное его правило гласит: не задавайте партнеру вопросов, ответы на которые легко можно найти в литературе.

  • Шпионские страсти

Партнеры должны знать, какие данные вам необходимы, как вы их будете обрабатывать, кто будет иметь к ним доступ, каковы цели их использования. Идеальный вариант, когда участники бенчмаркингового исследования заключают между собой официальное соглашение, в котором оговаривают эти вопросы.

Избежать ошибок при проведении бенчмаркинга с использованием социальных медиа поможет обращение к профессионалам.

article_banner

Профессиональные мужские инструменты
Добавить комментарий