Цель картирования. Картирование потоков создания ценности (VSM). Практика. Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу

Картирование потока создания ценности является одним из первых инструментов в создании системы повышения эффективности производственных и офисных процессов, который позволяет объективно оценить ситуацию, взглянуть процессы «сверху», выявить потери и наметить пути улучшения.

Цели Программы

1. Формирование навыков построения карт потока создания ценности, с целью поиска потерь в процессах.
2. Формирование навыка анализа потока, выбора оптимальных инструментов Бережливого производства для повышения эффективности процессов.

Для кого предназначена программа

Руководители, специалисты и рабочие производственных подразделений, отделов, бюро, офисные работники.

30% теории + 70% практики

Используемые методы обучения

Групповые и индивидуальные работы, заполнение бланков, обсуждение открытых вопросов, разбор типичных ошибок.

Продолжительность

Количество участников в 1 группе

Основные темы программы

1 день (09.00-17.00)

Теоретическая часть:

• Введение в Бережливое производство. Понятие ценности и потерь.
• Процессное управление в компании. Виды потоков.
• Определения показателей эффективности процесса.
• Выбор пилотного процесса.
• Технология построения карт ПСЦ.
• Категории данных, рекомендуемых к сбору на производстве.
• Определение точек сбора данных на практике.
• Инструменты сбора данных. Рекомендации по сбору данных.

Практическая часть:

• Построение Процессной модели компании.
• Определение текущих показателей пилотного процесса.

2 день (09.00-17.00)

Практическая часть:

• Картирования потока создания ценности (ПСЦ).
• Проектирование будущего состояния.
• Построение эскиза текущего состояния.
• Определение категорий данных и точек сбора по пилотному процессу.
• Сбор данных по текущему состоянию.
• Построение карты текущего состояния.
• Методы решения проблем.

3 день (09.00-17.00)

Практическая часть:

• Принципы перехода к будущему состоянию.
• Практическая работа по решению проблем.
• Построение карты будущего состояния.
• Разработка тактического плана улучшения пилотного процесса.
• Разработка дорожной карты по развертыванию проектов по реализации методов и инструментов Бережливого производства

Наши обучения результативны:

1. Программа содержит практическую составляющую: выходы на участки для проведения замеров и наработка предложений по улучшениям.

2. Формат предполагает предварительную экспресс-диагностику процессов предприятия. По итогам диагностики проводится адаптация материала обучения (фото-видео-примеры потерь).

3. Программа включает разработку и защиту участниками обучения проекта по улучшениям на своем предприятии (по итогам обучения).

Работа по картированию потока создания ценности обычно начинается с постановки целей. После того как цель обозначена, ее формулируют, измеряют и визуализируют. Руководитель вместе с рабочей группой должны понимать, к чему они должны стремиться и для чего они работают.

После того как цель сформулирована, начинается стадия подготовки. На данном этапе должны быть учтены все затраты на выполнение работ по достижению цели.

На этапе выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, определяются границы, рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расставляются приоритеты среди множества разнообразных изделий.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») – это один из самых продолжительных этапов картирования. На этом этапе подробно рассматриваются все шаги процесса от входа до выхода, отмечаются и фиксируются важные параметры каждого шага. Участники команды должны целиком пройти рассматриваемый поток и своими глазами увидеть постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается система управления и сопутствующая логистика.

Этап анализа представляет собой обработку собранной информации для определения мест воздействия, которые оказывают наибольшее влияние на весь рассматриваемый процесс. Основными направлениями анализа являются: анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ качества изготавливаемой продукции и логистический анализ. На данном этапе анализа может понадобиться дополнительный сбор информации или уточнение отдельных данных. Некоторые этапы процесса могут требовать более детального анализа с использованием других инструментов и методов Лин, поэтому качество проведения работ на данном этапе очень важно, поскольку от этого зависит вся дальнейшая работа.

Следующий этап формирования будущего состояния КПСЦ представляет собой сопоставление возможностей потока, обнаруженных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Формируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа информационными потоками и логистическими маршрутами и целевое состояние, которое необходимо в данный момент. На этом же этапе проводят предварительную экономическую оценку: определяют единовременную и постоянную выгоду от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние – этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, которые необходимы для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Изменения касаются как материальных, так и информационных потоков, а так же изменения существующей нормативной документации для исключения противоречий или дублирований.

Следующие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т.к. цель картирования как инструмента – это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. В данной ситуации необходимо понимать, что любой системе, которая подвергается вмешательству, необходимо некоторое время (в зависимости от степени вмешательства и качества системы), для того чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен постоянный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Таблица 2.1 Алгоритм картирования

	Наименование	Последствия пропуска этапа
	Постановка цели	Снижение эффективности за счёт напрасной траты ресурсов, снижения уровня мотивации рабочей группы.
	Подготовка	Снижение эффективности за счёт отсутствия ритмичности работ, торможения процесса
	Выбор продукта (семейства продуктов)	Снижение эффективности за счёт воздействия на незначительные части потока (работа без применения правила Парето)
	Формирование КПСЦ «как есть»	Срыв работы
	Анализ КПСЦ	Срыв работы
	Формирование КПСЦ «как будет»	Срыв работы
	Разработка плана перехода	Срыв работы
	Дальнейшие этапы (реализация)	Срыв работы

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 2.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10%, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 47,83% (0,97*100%=47,83%). Поскольку каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, можно увеличить потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному к конечному результату.

Формирование текущего состояния

Первый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который рассматривается» и «где границы этого процесса?» Формулировка названия процесса сознательно выделена как отдельный подэтап при формировании текущего состояния. От формулировки названия процесса будет зависеть его содержание, границы, и, следовательно, вся дальнейшая работа. Название процесса должно иметь чёткую и однозначную для понимания формулировку, отражающую суть процесса, визуализированную в качестве заголовка КПСЦ текущего состояния.

Далее необходимо определить входы и выходы рассматриваемого процесса, его продолжительности, то есть необходимо определить границы, внутри которых будет рассматриваться выбранный поток. При картировании в масштабах организации границами могут являться внешние Поставщики и Заказчики, если целями и решением руководителей не принято иного решения. В масштабе отдельного производства или цеха границами могут быть определены некоторые внутренние и внешние Поставщики и Заказчики: смежные цеха, производства и т.п. Определение границ необходимо для чёткого направления работы, так как в процессе картирования можно увлечься рассмотрением не интересующей и ненужной для достижения цели информации. Таким образом, затратив минимум времени на обозначение границ рассматриваемого процесса, визуализируя эти границы (схематично, либо вместе с названием процесса), можно застраховать себя от лишней и непродуктивной работы. В различных случаях может быть несколько Поставщиков и Заказчиков. Например, когда для изготовления продукта требуется несколько видов сырья, материалов или заготовок, поставляемых различными поставщиками, вне зависимости от того, внутренние они или внешние, или когда один продукт отгружается нескольким Заказчикам. На практике удобнее начинать с выходов процесса, а затем, двигаясь обратно по технологической цепочке, определить входы процесса. После определения входов и выходов и когда появились границы, можно переходить к определению этапов рассматриваемого процесса, то есть его внутреннего наполнения.

Каждый продукт, имеет свою технологию и проходит определённые производственные этапы (операции) в процессе его преобразования в продукт. На шаге определения этапов процесса участники команды визуализируют общее наполнение процесса, указывая какие операции (этапы процесса) проходит изделие в процессе его преобразования в готовый продукт.

Здесь я считаю необходимым объяснить, почему употребляются два термина: операция и этап процесса. КПСЦ в зависимости от рассматриваемого процесса может иметь несколько уровней. Один этап процесса крупного масштаба в КПСЦ может быть представлен как КПСЦ меньшего масштаба, в котором входом и выходом будут смежные с рассматриваемым (предыдущий и последующий) этапы процесса крупного масштаба

Следующий шаг – определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать следующие вопросы: «каковы цели и задачи?» и «с помощью каких параметров можно на них воздействовать?» Определённые параметры этапов процесса визуализируются под каждым этапом (рисунок 2.1).

В рассматриваемом примере основными показателями являются:

• · Время цикла операции, за которое производится операция над одой единицей продукции, например, сваривается одна рама велосипеда или собирается один комплект колёс. Используйте единые единицы и масштабы измерения, они существенно упростят задачу. Время создания ценности (Всц), пг.е. то самое полезное время, за которое готов платить Заказчик, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает необходимые Заказчику свойства. Например, в случае сварки рам время создания ценности – это время одновременного контакта двух свариваемых изделий и сварочного электрода (предполагая, что осуществляется электросварка). Все остальные действия (подготовка, перекладывание, крепление и т.п.) являются потерями.
• · Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т.п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.
• · Время переналадки – это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.
• · Процент исправимого и неисправимого брака, т.е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.

Рисунок 2.1. Параметры этапов процесса

Следующий шаг – обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов Лин, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т.е. когда возникает проблема – необходимо идти и смотреть, получая наиболее достоверную информацию. Применительно к картированию основные цели Go-Look-See – увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Согласно принципам Лин, когда возникает проблема, необходимо идти на место её обнаружения, оценить масштаб проблемы, возможные причины её появления и принимать решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке.

Отдельно стоит выделить построение диаграммы «спагетти». При работе с КПСЦ диаграммой «спагетти» является схема перемещения изделия (в некоторых случаях человека, материалов, и т.п.), нанесённая на планировку участка (завода, цеха, рабочего места и т.п.). Название соответствует линиям на планировке, похожим на тарелку «спагетти». Данная диаграмма необходима для визуального представления маршрута и расстояния, которые проделывает рассматриваемое изделие в процессе его преобразования в готовый продукт. Она наглядно показывает потери при транспортировке за счёт неоптимальных маршрутов, расположения точек доставки или операций и позволяет измерить эти потери, рассчитав расстояние. Для построения диаграммы «спагетти» необходима планировка или схема участка, на котором физически функционирует рассматриваемый процесс. При картировании в масштабах завода это будет планировка завода, при картировании в масштабе участка – планировка участка. На стадии определения этапов процесса (операций) на планировке отмечаются фактические места расположения соответствующих этапов процесса на основании экспертного мнения участников команды. Для привязки к КПСЦ их необходимо будет соответственно пронумеровать. В ходе Go-Look-See данные планировки проверяются на соответствие с действительностью, в случае несоответствия вносятся корректировки.

Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния выглядит, как на блок-схеме (рисунок 2.2). Результатами работ, как видно из схемы, являются два полных документа: диаграмма «спагетти» и КПСЦ текущего состояния.

Рисунок 2.2 Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния

Анализ КПСЦ

Этап анализа – наиболее важный с точки зрения применения потенциала участников команды, её знаний и навыков обращения с различными методами и инструментами анализа. Способов анализа, как и применяемых инструментов, существует огромное множество, но применительно к потоку создания ценности я хочу рассмотреть классическое направления анализа – анализ «узких мест потока».

Анализ узких мест необходим для выработки мер по приведению движения потока в соответствии с потребностями Заказчика. Самое эффективное с точки зрения экономических показателей – это работа в соответствии с потребностью Заказчика, когда мы изготавливаем только то, что необходимо в нужное время. Такая система предполагает отсутствие перепроизводства, излишних запасов в потоке и прочих вытекающих от сюда потерь. Показатель, характеризующий ритм производства в соответствии с потребностью Заказчика, – это время такта. Время такта (Тт) – это всегда расчётная величина, являющаяся отношением доступного для производства времени (чистого времени для работы без обедов и регламентированных перерывов) и потребности Заказчика в изделиях за определённый промежуток времени. Другими словами, время такта это промежуток времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции. Идеально синхронизированное производство (производство без потерь), в котором каждый этап процесса (операция) работает под время такта (например, время цикла операции равно или немного меньше времени такта).

Время такта = Доступное для работы время, сек/ Потребность в изделиях, шт

Рисунок 2.3 Общий алгоритм анализа узких мест

Общий алгоритм анализа «узких мест» потока представлен на рисунке2.3. Как уже было сказано, анализ начинается с расчёта времени такта. Следующий шаг – уточнение времени цикла этапов процесса. Время цикла операции (далее время цикла) – период времени, за который каждым процессом (операцией) изготавливается единица продукции, включает в себя небольшую долю времени создания ценности и множество потерь. Хочу обратить внимание на отличие показателя времени такта и времени цикла. Время такта – это идеализированный под потребность Заказчика период времени выпуска единицы изделия. . Время цикла – это фактический период, учитывающий все потери и негативно влияющие на производство факторы. Суть шага уточнения времени цикла заключается в проверке данных каждого этапа процесса (операции) на соответствие вышеизложенной формулировки, т.к. небольшие отклонения в этих данных могут не только спровоцировать появление потерь, но и полностью рассинхронизировать работу потока, сделав дальнейшую работу бесполезной.

Построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки) – это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм (рисунок 2.4). Для построения д. Ямадзуми необходимо знать три элемента: рассчитанное время такта, время цикла каждого этапа процесса (операции) и последовательность выполнения этапа процесса (операции). По оси ординат откладывается время, по оси абсцисс перечисляются по порядку все этапы процесса (операции). Высота столбца каждой операции соответствует её времени цикла. Время такта визуализируется в виде горизонтальной Линии на соответствующем уровне. Последовательность выполнения этапа процесса (операции) состоит из добавления ценности и потерь, отражаемых соответственно зелёным и красным цветом. На данном шаге строится фактическое состояние диаграммы на основании собранных данных. В силу специфики рассматриваемых процессов некоторые их этапы (операции) можно перебалансировать. Под перебалансировкой понимается перераспределение загрузки операций для выравнивания её под время такта. При перебалансировке происходит изменение последовательности внутри этапа процесса (операции) и передача их составляющих из более загруженных этапов в менее (3 и 4). Перебалансировка выполняется участниками команды (межфункциональные группы), в которой обязательно должен присутствовать человек, владеющий знаниями об особенностях технологии, и бригадир производства, непосредственно владеющий спецификой балансируемых операций, а также представители, понимающие требования Заказчика и особенности всех рассматриваемых этапов процесса (операций). Например, если провести замеры выполнения нескольких простых последовательных операций, то можно обнаружить (в большинстве случаев так и происходит), что время цикла одних операций различается на порядок. С точки зрения потока это означает, что кто-то не успевает перерабатывать изделия – операции с большим временем цикла, а кто-то производит излишние запасы, либо работает «спустя рукава» – операции с меньшим временем цикла. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки. В приведённом на рисунке примере в результате проведённой работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как, например, № 5 в операции 1 и №4 в операции 2 (рисунок 2.5). Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия из операции 4 (№ 5,3) и операции 3 (№ 6,7) были выделены в дополнительную пятую операцию. В случае, если бы время такта было больше (Линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т.е. без выделения дополнительной операции.

Рисунок 2.4 Диаграмма Ямадзуми Рисунок 2.5. Перебалансировка с применением визуализации

Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10% в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников. На самом деле, встаёт выбор: под какое значение времени балансировать операции, так как очевидно, что малый резерв – это заведомо заложенный риск срыва выполнения задания, а большой резерв – расхолаживает персонал. Как правило, передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем.

Итогом расшивки является перечень «узких мест» и д. Парето (рисунок 2.6 и таблица 2.2), отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток. Оценив колебания потребности заказчика за определённый промежуток времени, например, последний год, можно предположить, что в течение следующего года время такта может колебаться в пределах 10 – 1596 от среднего значения. Это означает, что оптимизируя рассматриваемые операции, должна быть возможность в случае необходимости догрузить их для удовлетворения возросшей потребности. Необходимо понимать все ограничения и предугадывать риски до того, как они перерастут в проблемы. Это и есть шаг «определение потенциала по Вц». Возможно, перечень операций, которые необходимо «расшить», увеличится.

Рисунок 2.6 Диаграмма Парето анализа узких мест потока

Таблица 2.2 Перечень узких мест потока

Будущее состояние КПЦ

Сразу необходимо отметить, что следует различать понятия «будущее состояние», «идеальное состояние» и «целевое состояние».

Идеальное состояние КПСЦ – это карта потока, выстроенная в соответствии с принципами формирования будущего состояния и максимально возможно приближенная к идеалу. Это, как правило, максимальное количество выровненных под время такта операций, выстроенных по системе вытягивания, либо поток единичных изделий с минимальным временем прохождения изделия. На практике, идеальное состояние КПСЦ ограничивается лишь воображением участников команды, так как совершенству предела нет.

Целевое состояние КПСЦ – это карта потока, улучшенная по сравнению с текущим состоянием до определённой степени, соответствующей поставленным целям и задачам. Если смотреть по шкале улучшений, то целевое состояние находится между текущим и идеальным.

Будущее состояние – это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока. Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.

Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (рисунок 2.7).

Первым пунктом в алгоритме выступает уточнение требований Заказчика», здесь необходимо вспомнить о сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как можно предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления участников команды на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.

Рисунок.2.7 Алгоритм формирования КПСЦ

Следующий шаг – обучение принципам формирования будущего состояния – требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и участники команды должны подробно изучить эти принципы. После освоения принципов участники команды пошагово формируют идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса.

Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма «спагетти» идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей. Этап формирования идеального состояния насколько сложен, настолько и необходим. Сейчас попробую объяснить. Идеальное состояние – эта некая воображаемая картина выстраивания рассматриваемого потока без потерь, наиболее оптимальным и эффективным способом с точки зрения группы. Так называемая идеальность ограничивается только высотой полёта мысли. На данном этапе необходимо отбросить все мысленные ограничения по поводу возможности реализации того или иного улучшения, сконцентрироваться на принципах формирования будущего состояния потока и думать о том, как их реализовать, а не что этому мешает. Это очень важно, потому что на практике формирование идеального состояния очень часто заканчивается формированием целевого состояния, т.к. участники группы не могут преодолеть тот барьер насущных проблем, мешающий им выйти за рамки реальности и пофантазировать о том, как всё-таки может быть. Именно в таких случаях участие стороннего эксперта очень важно. Таким образом, формируется целевое состояние КПСЦ и диаграммы «спагетти». Единственный момент – это определение информационных потоков, которое должно стать завершающим шагом формирования КПСЦ целевого состояния. После выстраивания вытягивающей логистики согласно принципу «определение операции, задающей ритм» определяются информационные потоки, т.е. периодичность, способы, роли и места при отправке сигналов о необходимости в изготовлении определённого количества изделий и получении обратной связи.

Пошаговое формирование КПСЦ

Формировать КПСЦ идеального состояния необходимо с последних операций технологической цепочки: с конца потока. Поход предполагает последовательное применение принципов формирования будущего состояния (тех, которые относятся к материальным потокам) к каждой операции. Слово «пошаговое» в названии означает, что до полного завершения мозгового штурма над конкретным этапом процесса группа не начинает рассматривать следующий. Алгоритм формирования пошагового состояния можно представить в виде следующей блок-схемы (рисунок 2.8). Как уже было изложено, поочерёдно рассматриваются все этапы процесса (операции), определяется возможность исключения или объединения с другой, как правило, соседней операцией потока. Данный шаг предполагает определение необходимости в данной операции и возможность физического объединения соседних по КПСЦ операций для выстраивания непрерывного потока. Физическое объединение или расположение двух операций в непосредственной близости позволит выстроить непрерывный поток единичных изделий (без наличия незавершённого производства), на принципе FIFO (first in first out или «первый пришёл, первый ушёл»). Другими словами, поможет обеспечить незамедлительный переход готового изделия с предыдущей операции на последующую, уменьшив время на транспортировку и межоперационные запасы.

Рисунрк.2.8 Алгоритм формирования пошагового состояния

Там, где это возможно, необходимо формировать ячейку, что также является разновидностью потока единичных изделий и выравнивать загрузку операций под рассчитанное ранее время. В случае отсутствия возможности сбалансировать загрузку (в силу особенностей технологии или оборудования), фокус работ направляется на принцип «управление системой вытягивания»: определяются способы, методы и периодичность доставки изделий между операциями, рассчитываются запасы, а также определяется порядок подачи сигнала о необходимости в изготовлении нужного количества изделий. Идеальное состояние визуализируется пошагово в виде новой КПСЦ. После формирования идеального состояния группа формирует целевое состояние, то, которое требуется в настоящий момент времени.

Статья из архивов журнала «Логистик&система»

Владимир Морской

Старший тренер-консультант компании CBSD

Построить дом, не составив при этом архитектурного проекта и не оформив чертежей, невозможно. Также невозможно изменить производственные процессы в соответствии с идеологией Lean Production без карты текущего и будущего состояния производства

В одном из предыдущих номеров (см. «Логистик&система» №7/июль 2005) мы уже рассказывали вам о производстве, в основе которого лежит вытягивающая система. Согласно идеологии Lean Production («бережливого производства»), революционные методы являются в большей степени разрушительными, нежели созидающими. Все изменения должны быть планомерными, проходить небольшими шагами и в несколько этапов. Но прежде чем приступать к каким-либо подвижкам и изменениям, необходимо разобраться, понять и обрисовать полную картину того, что происходит на предприятии, поскольку любые уточнения и преобразования должны касаться всего производства, а не отдельных его процессов. На практике же, как правило, приходится сталкиваться именно с точечными улучшениями отдельных процессов (например, сварки, сборки, покраски и т. д.), что не позволяет получить полноценного преобразования и преображения предприятия или отдельного продукта. Более того, зачастую новаторские идеи и желание «оптимизировать вот здесь» приводят лишь к дисбалансу производства, поскольку какой-то отдельный процесс или производственный участок начинает работать много лучше, а смежные участки или процессы за ним просто не поспевают.

Ценность

Ее можно определить как продукт или услугу, предоставленные клиенту в нужное время по приемлемой цене. Цепочка создания ценностей – последовательность всех видов действий, которые требуются для изобретения, разработки, производства и поддержания конкретного продукта, от концепции до запуска в производство, от заказа до доставки и от сырья до конечного продукта в руках клиента. Любой заказчик почти всегда готов заплатить за те действия, которые добавят ценности продукту (например, механообработка, литье, окраска, сборка, составление инструкции по эксплуатации и т. д.), так как их игнорирование понижает ценность продукта в глазах клиента, а это уже чревато потерями.

Потери первого порядка

Это те потери, от которых практически невозможно избавиться, потому как от избранного процесса или технологической операции зависит работоспособность всего предприятия (например, расчет заработной платы). С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, однако его исключение из общего цикла наверняка приведет к полной остановке предприятия. Такие процессы или операции нельзя ликвидировать, их можно только оптимизировать.

Потери второго порядка

К этому блоку относятся потери, при обнаружении которых необходимо незамедлительно принять меры по их устранению. Врагов надо знать в лицо, а потому мы перечислим их.

Перепроизводство. Как правило, это тяжкое последствие и следствие образа мышления руководителей, во главу угла ставящих наиболее полную загрузку оборудования и наличного персонала. А в результате все это ведет к:

• преждевременному расходу сырья и материалов;
• неоптимальному использованию рабочей силы;
• закупке дополнительного оборудования;
• увеличению используемой площади;
• росту процента отчислений (например, налог на имущество);
• увеличению запасов;
• увеличению транспортных и административных издержек.

Масаки Имаи в своей книге «Гемба Кайзен» указывает, что перепроизводство – наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрывать всевозможные проблемы и «затуманивает» информацию, которая могла бы помочь реализовывать положительные изменения на производстве.

Избыточные запасы. Сырье и материалы, готовая продукция, запасные части для ремонта оборудования и помещений, хранящиеся на складе, отнюдь не добавляют ценности продукту. Но для подавляющего большинства предприятий, работающих на постсоветском пространстве, запасы являются защитой от неопределенности внешних факторов (спроса и цикла поставок). Безусловно, есть еще один, иной вид запасов, который служит защитой от внутренних факторов – бесхозяйственности, неквалифицированного баланса работ, плохого качества изделий, завышенных сроков переналадки оборудования, недостаточного обмена информацией между подразделениями и т. п. И если запас от внешних факторов «дрессуре» и регулированию почти не поддается, то страховым запасам оптимизация просто-таки прописана (существуют методики расчета оптимального страхового запаса в условиях неопределенности). А с факторами, влияющими на величину запасов, необходимо бороться не покладая рук, до полной их ликвидации.

Брак. Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. Философия Lean говорит о том, что следует построить такую систему, в которой любое отклонение от нормы будет немедля бросаться в глаза. Еще Деминг в 30-е годы прошлого века, работая в компании AT&T и выстраивая концепцию «встроенного» качества, писал: «…возникновение дефектов по ходу процесса на 95% зависит от качества самого процесса и только на 5% – от человеческого фактора». Компания «Тойота» пришла к следующему выводу: нужно выстроить процесс таким образом, чтобы работник, выполняя операцию, не мог произвести ее неправильно. Задача эта не из легких, и над ее решением корпят специальные многофункциональные группы специалистов, состоящие не только из инженеров, но и самих рабочих. То, чем они занимаются, японцы называют poka yoke, или «защита от дурака». Советскому Союзу опыт компании «Тойота» был классово чужд, однако в деле не только валяния, но и «защиты от дурака» мы все же преуспевали во многом благодаря аналогичным японским группам, организованным в конце 70-х – начале 80-х годов на оборонных предприятиях СССР. В настоящее же время подобная практика применяется на очень многих российских предприятиях.

Еще одно достижение «Тойоты», вот уже 50 лет активно используемое на производстве, – тотальный контроль качества товара и недопущение перехода продукции с дефектом на следующий участок. Устранение дефекта производится в месте его обнаружения своими силами и с помощью специальных групп реагирования (те же группы, которые занимаются разработкой «защиты от дурака»). Затем производится анализ дефекта, выявление причин его возникновения и разработка мероприятий по предупреждению повторного его появления. Самое главное во всем этом – ответственность за качество на всех уровнях, сверху донизу, а для этого требуется полное изменение сознания персонала, принятие философии качества. Это как раз то, что называют TQM (Total Quality Management – «всеобщее управление качеством»).

Лишние движения на рабочем месте . Если работник занимается поиском нужного документа или идет за инструментом за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту. Верный способ избежать этого – правильная, то есть рациональная организация рабочих мест.

Излишняя обработка. Как ни удивительно и высокопарно это звучит, но основу этого вида потерь составляетѕ «банальный» перфекционизм, то есть желание сделать товар лучше, чем заказывал клиент. Например, руководитель производства может пренебречь спецификацией заказчика и установить более жесткие допуски на механическую обработку деталей. И все бы хорошо, да только более точная обработка повышает возможность возникновения брака, требует другого, как правило, дорогостоящего инструмента, в том числе и для контроля выполнения операции, и более высокой квалификации исполнителя. И в конце концов, зачем платить больше, если клиент просит изготовить совершенно конкретный продукт?! Обеспечение качества, как и любые производственные мероприятия, имеет свою стоимость. Превышение заданной стоимости – это уже потери, которые неизбежно возникают при излишней обработке. Кроме того, при анализе производственных потоков обнаруживаются операции, без которых вполне можно обойтись, при этом ничуть не ухудшив качество продукта.

Простои (время ожидания прибытия продукции с предыдущего процесса). Верные спутники дисбаланса между производственными участками, рабочими местами и цехами. Но могут также возникать из-за поломок оборудования, несвоевременных поставок сырья и материалов. Усилия в данном случае следует направлять на поддержание сбалансированной работы оборудования и осуществление превентивных мероприятий, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования. Наличие на предприятии сверхпроизводительного оборудования на отдельных участках не всегда есть благо, поскольку именно оно чаще всего и приводит к дисбалансу. От простоев по вине поставщиков ваше производство может защитить поддержание оптимизированного страхового запаса или переход на работу с поставщиками по принципу just in time.

Излишние транспортировка и перемещения. Без слова «излишние» эти операции – существенная часть производственного процесса, правда, с точки зрения клиента, часть эта никакого отношения к пирогу ценности товара не имеет – клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. Одним из основных показателей карты потока создания ценности является длина потока «от ворот до ворот» – чем она меньше, тем очевиднее сокращение общего времени производства, запасов, производственных площадей и потерь от ущерба вследствие транспортировки.

Утеря сотрудниками творческого подхода . Весьма серьезный вид потерь, влияющий на общее положение компании. Если человеку все равно, чем он занимается, то ждать от него ответственности за результат не приходится, не говоря уже об ответственности за качество выполняемой им работы.

Вот и получается, что если на входе труба наполнена на всю мощность, то, пройдя сквозь череду потерь, на выходе поток снижается более чем наполовину (см. рисунок 1).

рисунок 1. Цепочка создания ценности

Карта создания ценности

Помочь выявить шаги и действия, которые не добавляют ценности, и объективно обрисовать состояние производственных процессов может карта текущего состояния производства (см. рисунок 2). Графическое изображение позволит критически оценить рост ценности на каждом этапе и выявить ту деятельность, которая не приносит ценности продукту. Это важный инструмент, позволяющий:

• видеть не только отдельное действие (например, сварку, сборку или покраску), но весь поток изготовления какого-либо продукта целиком;
• обнаруживать не только потери, но и их источники в потоке ценности;
• делать решения, связанные с потоком, понятными и доступными для обсуждения, в противном случае решения и действия в цехах будут выполняться так же, как и раньше, то есть никак или кое-как;
• показать связь между информационными и материальными потоками (никакой иной инструмент этого сделать не в состоянии).

рисунок 2. Процесс создания ценности

Являясь фактически чертежом, основой для внедрения бережливого производства, карта помогает спланировать движение всего потока – именно этот факт очень часто упускается из виду, обрекая на неудачу попытки внедрения Lean Production. Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые просто подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения заказа, расстояние перемещения продукта, объемы запасов и т. д. – это качественный инструмент, с помощью которого детально описывается, как необходимо организовать работу цеха и отдельного участка, чтобы появился непрерывный поток.

Создание непрерывного потока – долгосрочный и, как правило, дорогостоящий проект, потому как требует не только усилий и людских ресурсов, но и финансовых вложений в новое оборудование. А с учетом того, что даже передвижение оборудования в цехах требует времени и материальных затрат, о малых расходах и скупердяйстве можно забыть. Поэтому на устранение потерь на каком-либо одном участке производства может уйти не один год. И прежде чем запускать проект такого масштаба, нужно определить, почему этот проект должен быть успешным и чего можно добиться в результате изменений. Точкой отсчета должна быть карта текущего состояния.

Карта потока создания ценности

Изготовление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения Lean-организации. Этот процесс делится на два этапа.

Построение карты текущего состояния:

• анализ существующих процессов в потоке создания ценности
• выявление источников потерь.

Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):

• создание плана по ликвидации источников потерь;
• назначение руководителя проекта по внедрению изменений в данном потоке;
• определение ключевых показателей работы по реализации проекта;
• определение сроков реализации проекта.

Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (техпроцессе). Карта потока позволяет увидеть весь поток в целом с высоты птичьего полета.

Данные, фиксируемые при построении карты потока:

• название оборудования или процесса;
• время выполнения операции или процесса (фактическое время, а не время, указанное в существующей на данный момент документации);
• надежность оборудования (время работы оборудования без поломок, %);
• количество операторов или сотрудников, выполняющих ту или иную операцию или обслуживающих процесс;
• наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции в данном потоке (в днях);
• порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;
• порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;
• время такта – время, за которое должна быть изготовлена единица продукции. Рассчитывается исходя из потребности клиента (в день или в смену). Пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить заказчику за этот же период;
• время цикла, то есть время выполнения одной операции (должно быть меньше или равно времени такта);
• порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.

Основная задача этой работы – оценить эффективность потока. Эффективность потока рассчитают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100%. На российских предприятиях этот показатель составляет менее 2%, так что работы еще предстоит непочатый край.

Карта текущего состояния, пожалуй, самый эффективный инструмент для анализа работы любого предприятия, включая сферу услуг, банковскую деятельность, здравоохранение и тем более производство. Она наглядно позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению.

Информация о компании

В качестве примера возьмем компанию TWI Industries, производящую ряд компонентов для тракторов. Мы рассмотрим только одну группу продуктов – рулевые рычаги (тяги), выпускаемые в различных конфигурациях. Заказчиками данного семейства продуктов являются как производители тракторов, так и различные ремонтные организации.

Из-за разнообразия конфигураций требования клиентов от заказа к заказу меняются. Цикл производственного процесса выполнения заказа занимает 27 дней. Длительность изготовления и незавершенная работа по уже полученным заказам заставляют компанию объявлять срок выполнения заказа в 60 дней. Но клиенты компании не могут точно указать объем потребности раньше, чем за две недели до отгрузки заказа. Постоянные корректировки приводят к тому, что все заказы, поступающие в цеха, всегда оказываются срочными. Отдел контроля производства передает заказы клиентов в той последовательности, в которой они поступают, но в цехах они группируются в партии в соответствии с конфигурацией деталей, чтобы по возможности сократить время переналадки оборудования, что также приводит к спешке и возникновению авралов.

Информация о продукте

Рулевой рычаг представляет собой металлический стержень с отштампованными наконечниками, приваренными с каждой стороны. Компания изготавливает рулевые рычаги разных размеров, двух диаметров, с тремя типами наконечников (с каждой стороны рулевого рычага могут быть разные наконечники). Таким образом, компания выпускает 240 вариантов рулевых рычагов. Стальные стержни на производство поставляются компанией Michigan Steel Co (срок изготовления составляет 16 недель, отгрузка производится 23 раза в месяц). Заготовки для наконечников поступают от компании Indiana Castings (срок изготовления – 12 недель, отгрузка – два раза в месяц).

Итак, требования клиентов сводятся к следующему: они хотят получать 24 тыс. штук товара в месяц, но при этом минимальный объем заказа должен быть предельно низким – от 25 до 200 штук, в среднем – 50 штук, а готовая продукция должна быть упакована в коробки из гофрированного картона по пять рулевых рычагов в коробке и доставляться несколько раз в день на грузовиках. В свою очередь, TWI, принимая во внимание частую смену пожеланий клиентов, требует от них, чтобы заказы делались за 560 дней до даты отгрузки готовой продукции. Однако это никак не мешает клиентам корректировать объем заказа за две недели до даты отгрузки.

Производственные процессы

Процессы TWI по производству рулевых рычагов включают в себя резку металлического стержня, приваривание на него наконечников, удаление заусенцев (зачистку на стенке выступающих следов сварки), окраску у внешнего субподрядчика и сборку наконечников. Кованые втулки наконечников также производит TWI. Готовые рулевые рычаги собираются в комплекты и отгружаются клиентам ежедневно.

Смена длины рычага требует 15-минутной переналадки оборудования на операциях резки, сварки и зачистки. Смена диаметра стержня требует уже часовой переналадки оборудования, что в большей степени обусловлено критерием контроля качества. Смена между тремя типами кованых наконечников требует двухчасовой переналадки на операции машинной штамповки.

Рабочее время

20 дней в месяц. Все производственные подразделения работают в две смены, длительность которых составляет восемь часов и при необходимости предусматривает сверхурочное время. В каждой смене есть два перерыва по 15 минут, во время которых обработка вручную не производится. Время обеда не оплачивается.

Отдел контроля производства

Отдел контроля получает заказы клиентов за 60 дней, готовит заказ-наряд на каждого клиента и передает их в производство. Размещает заказы поставщикам на стержни и наконечники за шесть недель до предполагаемого получения заказа. Ежедневно передает список приоритетов руководителям производства, которые упорядочивают последовательность выполнения нарядов на изготовление в соответствии с этим списком. За две недели до отгрузки отдел получает от клиентов уточнения по объемам заказа и указывает на необходимость ускорения исполнения этих заказов. График доставки выдается в отдел отгрузки готовой продукции ежедневно.

Информация о процессе и операциях

Операция «нарезка» выполняется вручную одним оператором специальной пилой (для различных продуктов TWI). Время цикла – 15 секунд. Время переналадки – 15 минут при измерении длины и час при измерении диаметра. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на 20 дней до нарезки, на пять дней после нарезки.

Операция «сварка I». К стержню приваривается первый обработанный наконечник. Процесс выполняется автоматически, оператор осуществляет внешнюю загрузку и выгрузку. Время цикла: оператор – 10 секунд, станок – 30 секунд. Время переналадки – 15 минут при изменении длины и час при изменении диаметра. Надежность – 90%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на три дня после проведения операции.

Операция «сварка II». К стержню приваривается второй обработанный наконечник. Процесс выполняется автоматически. Все показатели совпадают с показателями операции «сварка I», за исключением надежности – она чуть ниже и равна 80%.

Операция «снятие заусенцев». Процесс выполняется автоматически. Оператор осуществляет внешнюю загрузку и выгрузку. Время цикла: оператор – 10 секунд, станок – 30 секунд. Время переналадки – 15 минут при изменении длины и час при изменении диаметра. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на пять дней после снятия заусенцев.

Операция «окраска» производится внешним субподрядчиком. Время окраски – два дня. Ежедневно грузовик отвозит неокрашенные рычаги и привозит окрашенные. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на два дня у субподрядчика и на шесть дней после окраски.

Операция «сборка» . Процесс выполняется вручную шестью операторами. Общее время на единицу продукции – 195 секунд. Время переналадки – 10 минут при изменении типа наконечника. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на четыре дня на складе готовой продукции.

Операция «механическая обработка наконечников». Процесс выполняется автоматически одним оператором. Время цикла – 30 секунд. Время переналадки – два часа. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на 20 дней до обработки, на четре дня после обработки.

Операция «отдел отгрузки». Забирает готовую продукцию со склада и комплектует заказы для доставки заказчику.

Итак, данные собраны. По этим данным составляем карту текущего состояния (см. приложение 1).

Карта будущего состояния

Цель системы бережливого производства заключается в создании последовательности единичных операций: сделал – передай дальше. Графически отображенное состояние производства далее необходимо проанализировать и разработать шаги по изменению процесса, обязательно согласуя их со стратегией компании. Насколько это важно, видно из примера с авторучками «Паркер». Это элитный продукт, дорогой, подарочный. Один из менеджеров решил серьезно увеличить выпуск продукции так, чтобы «Паркер» присутствовал во всех магазинах канцтоваров. В результате ручки и вовсе перестали продаваться, поскольку они позиционировались как элитный, не повседневный товар, а имиджу компании был нанесен серьезный ущерб.

На карте текущего состояния выделяем участки, где уже сейчас можно сократить потери. Где же этого сделать невозможно, устанавливаем супермаркеты – склады со строго регламентированным запасом. После чего составляем план действий, назначаем ответственных и устанавливаем сроки.

Все должно быть конкретно. Например, если мы решили начать выстраивать поток на каком-либо участке производства, где это возможно, то каждое действие в этом направлении должно быть регламентировано по времени, определены и выделены необходимые средства, назначен ответственный за это действие.

Итак, цеха TWI завалены заказами, которые слишком быстро запускались в производство. Их тасовали и перетасовывали, чтобы оптимизировать переналадку оборудования и выполнить наиболее срочные заказы клиентов. Поскольку первая операция сварки занимает всего 30 минут на одну партию, а затем она обрабатывается по принципу FIFO вплоть до отгрузки, время выполнения заказа клиента можно сократить на три дня. Необходимо сократить время перенастройки оборудования на операциях сварки и удаления заусенцев до пяти минут и менее, чтобы рулевые рычаги разной конфигурации можно было производить за сроки, приближенные к последовательности поступления заказов от клиентов.

Требования клиентов к конфигурации рулевых рычагов тракторов варьируются, а время на пополнение заказа длительное, поэтому весьма непрактично хранить готовые рычаги по принципу супермаркета в самом конце цепочки создания ценности. Нужно составлять график работы снизу вверх по цепочке вплоть до первой операции, где проявляется различие в конфигурации (в данном случае – первой сварки), а затем уже использовать принцип FIFO. В этой точке планирования за счет потери 30 минут с шагом планирования в 30 минут можно избежать перепроизводства и «проталкивания» по потоку FIFO.

рисунок 5. Условные обозначения к приложениям 1 и 2

Компания может разработать непрерывный поток между операциями сварки и удаления заусенцев. Один оператор будет обслуживать эти процессы, загружать и переносить детали с одного автоматического станка на другой. TWI потребуется организовать время цикла сварки/зачистки быстрее, чем время такта в 45 секунд – приблизительно до 39 секунд, – чтобы оставить запас времени на 12 перекладок за смену. Поскольку при сборке готовых изделий переналадка не требуется, цикл может быть близок к времени такта, что позволит производить сборку силами пяти операторов.

В данном случае длительность шага в 30 минут основана на том, что средний объем заказа составляет 50 единиц и на переналадку между заказами для сварки/зачистки требуется пять минут. При объеме заказа клиента в 600 единиц в смену при длительности цикла в 39 секунд остается час на 12 перенастроек между партиями. Для организации шага отдел управления производством будет объединять малые заказы и разбивать большие заказы на партии по 50 единиц. Отдел контроля производства должен также найти равновесие в комплексе продукта, чтобы снизить запасы по типу супермаркета на расположенных в начале цепочки операциях нарезки и штамповки. Таким образом, TWI не будет выполнять заказы в той последовательности, как они поступают, но очень близко к этому.

С учетом сделанных замечаний клиенты TWI могут размещать свои заказы за две недели. Изготовление нарезанных стержней и штамповка наконечников могут управлять вытягивающей системой по принципу супермаркета. Аналогичным образом неразрезанные стержни и заготовки для наконечников можно заказывать по мере их расходования и запаса сырья по принципу супермаркета. Это устраняет необходимость контроля производства, при котором заказы клиентов вызывали бы немедленный заказ сырья у поставщиков. Учитывая сделанный анализ, изменения на карте будущего состояния можно отразить так, как показано в приложении 2.

Из карты видно, насколько сократились межоперационные запасы, информационные потоки, рабочие места, время на выполнение заказов и вместе с этим увеличилась производительность

Карта потока создания ценности (value stream map, VSM) – это схематическое описание действий, которые совершаются с продуктом по мере его продвижения к конечному потребителю. В ней отражаются все этапы, начиная с генерации идеи, разработки, производства и заканчивая доставкой потребителю, сервисным обслуживанием и даже утилизацией и переработкой.

Различают два типа карт: текущего и будущего состояния. Первый отражает модель процесса на текущий момент и служит для его диагностики (выявления потерь), а второй – то, каким он должен быть в будущем – более совершенном состоянии. Таким образом второй тип карт служит для проектирования (перепроектирования) процесса.

Остановимся на VSM текущего состояния, поскольку проект по совершенствованию бизнес-процесса, как правило, начинается с его диагностики. Для того, чтобы построить карту, следует выполнить 5 шагов:

1. Определить цели улучшения.

Перед тем как начинать строить карты потока создания ценности нужно определить цели улучшения бизнес-процесса. Если вы собираетесь заняться простым описанием процессов – только напрасно потратите свое время и другие ресурсы. Говоря языком Бережливого производства – высока вероятность преумножить потери.

Цели могут касаться таких аспектов, как безопасность, качество, дисциплина поставок, производительность, скорость, гибкость, управляемость, эргономичность, адаптивность, себестоимость и др. Для одного проекта рекомендуется устанавливать 1- 2 цели, что позволит сфокусировать ресурсы команды и четко определять приоритеты выполнения задач.

Затем нужно определить показатели и индикаторы достижения, задать текущие и целевые их значения.

2. Правильно выбрать семейство продуктов.

Строить VSM для каждого из производимых продуктов не очень эффективно. В реальных проектах выбирается целое семейство. Это позволяет на порядки снизить количество карт.

Многим кажется, что определить семейство продуктов достаточно просто, но в реальных проектах данный вопрос вызывает большое количество споров среди участников команды.

К примеру, компания производит различные изделия из гранита. Цельные, большие куски породы идут на изготовление надгробных и мостовых плит, средние – на бордюры, а из мелких вырезают статуэтки. Но если для производства первых двух нужна только обработка и шлифовка на одном и том же оборудовании, то последним необходимо ещё дополнительно придавать индивидуальную форму.

Если выбрать в качестве базового продукта статуэтки, то полученная в результате карта будет отображать все этапы и маршруты, относящиеся к их производству, что позволит создать ценность для потребителей данных изделий. Но при этом будут упущены из виду операции, связанные с обработкой и шлифовкой больших плит, так как все усилия по оптимизации будут направлены в другую сторону.

Поскольку создать для каждого вида продукции свою VSM не представляется возможным, в качестве базового объекта следует выбирать тот продукт, который дает наиболее широкий поток, захватывает как можно большее количество этапов производства, является ценностью для клиентов и пользуется спросом на рынке.

3. Отразить основные этапы бизнес-процесса.

Начинать нужно с «конца», т.е. с этапа (операции) после которой продукт непосредственно попадает к клиенту, постепенно разматывая весь «клубок» до начальных стадий производства. Все этапы рабочего процесса отмечаются в последовательности: доставка, погрузка, шлифовка, вырезание, обработка и т.д.

4. Отметить движение материалов и информации.

Указываются все поставщики гранита с карьеров, отмечаются сроки погрузки-разгрузки породы со складов. Кроме того, все расходные компоненты тоже выделяются в потоки. Для каких-то элементов должны постоянно проводится замеры и пробы на предмет соответствия стандартам качества. Информационные потоки – это планирование, команды, распоряжения, контроль и оценка производства со стороны менеджмента, коммуникация между заказчиком и клиентами (например, мониторинг предложения на рынке, опрос потребителей и т.п.)

5. Зафиксировать параметры процессов.

На карте фиксируют основные количественные показатели каждого этапа. Все временные затраты на производство продукции, простои оборудования, процент брака, усилия персонала, объемы запасов материалов, комплектующих, незавершенного производства, готовых изделий. Параметры выбираются индивидуально, в зависимости от целей и специфики конкретного проекта. В процессе заполнения VSM важно, чтобы все участники команды вносили свои правки, чтобы итоговый результат объективно отражал текущее положение дел.

6. Обнаружить и количественно оценить потери в бизнес-процессе.

На этапах 3–5 команда должна выявить и отобразить на карте все обнаруженные потери в процессе, устранение или снижение которых должно привести к достижению целей улучшения. После этого потери должны быть структурированы и оценены количественно.

Карта потока создания ценности – это инструмент, помогающий претворить в жизнь философию Бережливого Производства. VSM позволяет собрать полную и наглядную информацию о состоянии бизнес-процессов, что помогает эффективно вырабатывать способы их оптимизации.

Работа по картированию потока создания ценности, как и любая другая, начинается с постановки целей , то есть того, ради чего мы собираемся её проводить. На этом этапе цель формулируется, измеряется и визуализируется. Руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему должны стремиться.

После формулировки целей начинается стадия подготовки . Выполнение работ по достижению целей требует затрат ресурсов и привлечения специалистов на определённое время, это и должно быть предусмотрено на этом этапе. Существует множество примеров в моей практике, когда работы прекращались после или во время стадии анализа только из-за того, что для их реализации заранее не были запланированы и согласованы ресурсы.

Этап выбора продукта , по которому будет формироваться КПСЦ , предполагает определение границ рассматриваемого и, в зависимости от поставленных целей, расстановку приоритетов среди множества различных видов изделий. В отличие от классического представления выбора семейства продуктов, существует множество аналитических способов выбора, исходя из поставленных целей.

Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») – это более продолжительный этап картирования. Здесь подробно рассматриваются все этапы процесса от входа до выхода, определяются и фиксируются необходимые параметры каждого этапа. Участники межфункциональной группы должны пройти целиком весь рассматриваемый поток и увидеть своими глазами постепенное преобразование продукта. Формирование текущего состояния предполагает не только визуальное представление потока и сбор данных, но личное вовлечение участников. Необходимо представить себя на месте продукта и пройти вместе с ним по потоку создания ценности, только так можно максимально точно определить в процессе. Подробно рассматривается и изучается сопутствующая логистика и система управления.

Этап анализа предполагает обработку собранной информации для определения мест воздействия, наиболее влияющих на весь рассматриваемый процесс. Основные направления анализа – анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ потока по степени влияния и потенциалу, анализ качества изготавливаемой продукции, логистический анализ. На этом этапе может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением других инструментов lean, поэтому от качества проведения работы данного этапа зависит вся дальнейшая работа.

Этап формирования будущего состояния КПСЦ («как будет») предполагает сопоставление возможностей потока, выявленных в процессе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Будущее состояние в процессе работы удобнее разделять на идеальное и целевое состояние. Идеальное состояние предполагает полёт фантазии рабочей группы, в результате которого моделируется наилучшее состояние, которое только возможно представить в данный момент времени. Такое состояние процесса моделируется с идеальными параметрами каждого этапа, логистическими маршрутами, информационными потоками и т.п. Целевое состояние, в свою очередь, предполагает небольшой спуск с небес на землю и реализацию нового состояния потока исходя из поставленных целей и имеющихся ресурсов. На этом же этапе проводится предварительная экономическая оценка: определяется единовременная и постоянная выгода (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние.

Разработка плана перехода в целевое состояние – этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, необходимых для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего . Предполагается изменение материальных и информационных потоков, физические преобразования, проведение расчётов ( , и т.д.), подготовку к возможным остановкам производства, а также изменение существующей нормативной документации для исключения дублирований или противоречий. В зависимости от специфики рассматриваемого процесса, набор включённых в план действий может существенно различаться.

Дальнейшие этапы , например, этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ , т.к. цель картирования как инструмента – это выявление и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. Главное, что необходимо помнить: работа должна быть доведена до конца, план реализации должен являться документом, обязательным к исполнению. Идеальных результатов не бывает единовременно. Любой системе, подвергшейся вмешательству, требуется некоторое время (в зависимости от качества системы и степени вмешательства), чтобы начать работать . Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен пристальный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.

Чтобы представить последствия пропуска какого-либо этапа, обратимся к таблице:

№	Наименование этапа	Последствия пропуска этапа
	Постановка цели	Снижение эффективности за счёт напрасной траты ресурсов, снижения уровня мотивации рабочей группы.
	Подготовка	Снижение эффективности за счёт отсутствия ритмичности работ, торможения процесса
	Выбор продукта (семейства продуктов)	Снижение эффективности за счёт воздействия на незначительные части потока
	Формирование КПСЦ «как есть»	Срыв работы
	Анализ КПСЦ	Срыв работы
	Формирование КПСЦ «как будет»	Срыв работы
	Разработка плана перехода	Срыв работы
	Дальнейшие этапы (реализация)	Срыв работы

Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность в целом. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10 %, в чём бы она не измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100% эффективности уже только 43 %. Можете сами просчитать сложный процент 0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9х0,9=0,43. Следует помнить, что каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих соблазны для их игнорирования и потенциальные возможности для совершения ошибок. Таким образом, выполняя максимально точно все требуемые шаги, мы увеличиваем потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, и, следовательно, стремимся к максимально эффективному конечному результату.

Статья подготовлена на основании материала из книги , 2013 г. Ф.А. Семенычев.