Что такое непрямые закупки. Глобальная реструктуризация непрямых закупок в компании бош. Какие компании организуют групповые закупки в России и мире

Любой руководитель хочет, чтобы закупки в его компании были эффективны, потребность в сторонних товарах и услугах удовлетворялась быстро, а поставщик предоставлял качественный сервис.

А на деле:

Двигайте таблицу

	«Объемы закупок по отдельным категориям у нас небольшие, поэтому поставщики отдают предпочтение крупным компаниям или же заламывают цену ».
	«Закупщики сфокусированы на прямых закупках, а непрямые инициирует держатель бюджета, у которого нет мотивации экономить ».
	«Затраты на логистику раздуты , потому что доставка осуществляется малыми лотами и только для одного клиента».
	«Мы закупаем более 50 категорий силами нескольких закупщиков. Разумеется, им не хватает экспертизы и времени для глубокого погружения в каждую из них».
	«Отделу закупок не хватает времени, чтобы отслеживать контрактные условия и цены по уже заключенным договорам. Поставщики же пытаются восполнить затраты на тендер. Это приводит к росту стоимости контракта на 20-50% , а заявленный уровень сервиса не соблюдается ».

Знакомы проблемы?

Присмотритесь к схеме коллективных закупок.

Коллективные закупки – процесс, когда несколько неаффиллированных компаний совместно проводят тендер либо присоединяются к закупочному консорциуму (пулу) и объединяют объемы закупаемых товаров и услуг с целью получения более выгодных коммерческих и сервисных условий от поставщиков.

Закупающие компании могут создать консорциум сами или обратиться к третьей стороне, называемой Организатором групповых закупок.

Какие выгоды от коллективных закупок?

Двигайте таблицу

	Поставщики готовы предложить пулу более выгодные коммерческие условия и высокий сервис, поскольку совокупный объем закупки ставит пул в один ряд с компаниями топ-100. Экономия затрат достигает 25%.
	Организатор групповых закупок берет на себя всю тендерно-договорную работу, отслеживает общую стоимость контракта, проводит аналитику. Это экономит ресурсы клиента , который может сфокусироваться на стратегических категориях – сырье, упаковка, капитальные затраты.
	Клиент экономит расходы на проведение закупочной процедуры , поскольку затраты по проекту делятся между участниками пула.
	Пул предоставляет экспертизу и лучшие практики, основанные на опыте проведения таких закупок.
	После подписания контракта с поставщиком Организатор отслеживает тенденции рынка, анализирует потребление, измеряет уровень сервиса, контролирует выполнение контрактных цен и условий, решает возникающие проблемы с поставщиком. Это помогает сохранить достигнутые экономии и уровень сервиса в течение срока действия контракта .

С кем можно консолидироваться?

Если речь идет о непрямых закупках (административные товары и услуги, связь, ИТ, логистика и др.), то партнеры в пуле могут быть любыми. Стереотипы тут не работают. Например, разумной будет консолидация с компанией, являющейся вашим конкурентом на рынке конечного продукта. Ведь потребности и локации схожие и стандартизировать спецификации будет легче. В то же время нам известен случай, когда два международных производителя, принадлежащих одной группе компаний, не смогли объединить усилия из-за различий в корпоративной культуре: один был крупный, с инертными процессами, второй – более гибкий, быстро принимал решения, был нацелен на результат. Мы нашли для них других партнеров по пулу, сопоставимых по размерам, корпоративной культуре и географии локаций.

Возможные варианты консолидации представлены на схеме:

Какие категории подходят для коллективных закупок?

• Товары для офиса, расходные материалы
• Экспресс доставка, почта, курьерские услуги
• Мобильная связь
• Фиксированная связь и интернет
• Такси

Следующим шагом могут стать:

• Административные сервисы: командировки, страхование, корпоративные мероприятия, управление автопарком
• Маркетинг: печатные материалы, реклама, рассылки, сувенирная продукция, digital
• HR: подбор, оценка и обучение сотрудников, услуги наемного персонала
• ИТ: разработка ПО, услуги аутсорсинга, ИТ оборудование, услуги дата-центров
• Логистика: транспортные и складские услуги.

Какие компании организуют групповые закупки в России и мире?

Примерами крупных организаторов групповых закупок на мировом уровне могут быть компании Corporate United, Insight Sourcing Group, Intalere. Однако в России ни один из международных Организаторов закупок не представлен.

Ранее действовало совместное предприятие компаний British American Tobacco (ВАТ) и AB InBev – компания Agrega, которая представляла собой группу категорийных менеджеров, проводивших тендеры по непрямым закупкам одновременно для обеих компаний. Сейчас союз AB InBev и BAT не действует.

Первой компанией на рынке российских организаторов коллективных закупок стала компания PrECA * , которая представляет услуги аутсорсинга, консалтинга и автоматизации в сфере закупок, а также является организатором

Специалист по закупкам и партнер швейцарской компании Siegel в Украине и СНГ Марина Трепова на мастер-классе в Эдинбургской бизнес-школе рассказала о том, как оптимизировать закупки в компании в кризисный период

О роли закупок в компании

Увеличить прибыль компании можно двумя способами: увеличением продаж или уменьшением расходов. Например, для того чтобы компании увеличить прибыль с 70 млн до 75 млн у.е., продажи придется увеличить на 54 млн у.е. Кто сталкивался с продажами, знает, что добиться такой цифры достаточно сложно, для этого необходимо сделать прорыв, стоящий многих усилий. Если попытаться достичь такого же показателя по прибыли с помощью уменьшения расходов, то речь будет идти о снижении закупок всего на 5%. Для профессионального закупщика это ерунда. 5% снижения закупок – это минимум, о котором можно говорить. Благодаря различным инструментам закупщик может снизить расходы от 5 до 30%.

По результатам исследования британских коллег из Proxima Group, которые опросили крупнейшие компании относительно влияния непрямых закупок на деятельность компании и оптимизацию расходов, оказалось, что 70% компаний верят в то, что непрямые закупки очень важны для стратегического бизнес-партнерства, но при этом им уделяется мало внимания.
О закупщиках

Всем знакомы термины «снабженец», «отдел снабжения». Они пришли к нам из СССР. Сейчас тоже существуют отделы снабжения и снабженцы. Основная их роль – обеспечить бесперебойное производство товаров и услуг. Но стратегических задач они не выполняют. А термин «закупщик» появился у нас в конце 1990-х – начале 2000-х. Закупщики выросли из снабженцев. Закупщик выполняет ту же роль, но с некоторыми инновациями, которые пришли к нам с Запада. Сейчас мы говорим, что это профессионалы, приносящие дополнительную ценность компании. Речь идет о роли закупщиков как стратегических партнеров: они активно влияют на бизнес, вовлекаются в него и приносят дополнительную прибыль и ценность с помощью стратегических решений. Их функция реализуется не тогда, когда уже все решено – «вот тебе план, иди покупай», а именно на ранних стадиях стратегического планирования, принятия решений – производить самостоятельно или покупать, делать своими силами или отдавать на аутсорсинг и т.д. В Украине это только начинает развиваться, мы отстаем от Европы и Америки на 5-10 лет.

Какие знания необходимы профессиональному закупщику? Достаточно долго на первом месте было умение вести переговоры. Но в результате исследования западных коллег в 2012 году оказалось, что оно опустилось на вторую ступеньку, а на первую вышли категорийный менеджмент, аналитические способности и умение подходить стратегически.

Управление и минимизация рисков – это одна из функций профессионального закупщика. Он должен понимать, с какими рисками может столкнуться, во-первых, на рынке подрядчика, во-вторых, на том рынке, где компания продает свои товары и услуги. Закупщик должен управлять и тем, и другим. Со стратегически важным подрядчиком закупщик должен обсуждать его риски и контролировать то, что он делает для того, чтобы избежать непредвиденной ситуации. Это очень сложно, для этого у вас должны быть очень близкие отношения.

Закупщик – это такая очень политическая профессия.

Работа закупщика – ювелирная, ведь он должен снизить расходы компании, не навредив бизнесу.
О закупках

В английском языке есть два слова, которые в переводе на русский обозначают «закупки»: purchasing и procurement. Purchasing – обозначает в первую очередь технический, снабженческий аспект закупок. Procurement – это стратегическая часть.

Закупочный процесс обязательно должен укладываться в общую стратегию компании. Иначе он будет носить хаотичный, эпизодический характер.

Есть разные классификации закупок. Я хочу остановиться на такой, как деление закупок на прямые и непрямые. Прямые – все те, которые вовлечены в процесс производства товаров и услуг. Непрямые закупки – это все, что касается обслуживания офиса, сотрудников: маркетинг, логистика, автопарк, канцелярия, медицинская страховка, IT, расходы на перелеты, трэвеллинг и др. Они не ложатся на себестоимость продукции, но потенциал для их оптимизации огромный.

В непрямых закупках можно оптимизировать и оптимизировать. Например, возьмем закупку логистических услуг. При грамотном подходе закупщика к планировке маршрутов и погрузки паллет можно достичь снижения расходов минимум в 10%. Элементарно: недоиспользованная площадь, неправильно поставленные паллеты – это выброшенные деньги. Подрядчик может делать это нарочно, а может и не догадываться о проблеме. Здесь роль закупщика – проанализировать и правильно спланировать маршруты и погрузку, а также провести переговоры с логистическим провайдером, чтобы он оптимизировал этот процесс по вашему запросу. А говоря языком закупщика, здесь речь не только о снижении цены на 10%, здесь речь о партнерстве.

Маркетинг – это просто не паханное поле для оптимизации. В маркетинге очень легко спрятать большие лишние расходы.

Я обозначила три подхода к закупочному процессу. Первый – чисто формальный: когда есть функция, через которую нужно пропустить определенные документы, и она выберет подрядчиков. Второй – стратегическое партнерство: когда закупщики на равных участвуют в обсуждении бюджета на следующий год, плана, в составлении графика переговоров и закупок, когда внутренние клиенты приходят в отдел закупок и советуются, как лучше поступить в определенной ситуации. Это высший пилотаж в работе закупщика. Третий – аутсорсинг.
Об аутсорсинге

Современные зарубежные компании стараются как можно больше функций выносить на аутсорс, включая закупки. У Microsoft практически все функции закупок вынесены на аутсорсинг.

Обычно purchasing выносится на аутсорс, а вот procurement выносить из компании нельзя.

В рамках закупочной деятельности выполняются разные задачи: переговоры, заключение контрактов, ведение баз данных поставщиков, ведение документации и ERP-систем. Для этого нужны разные люди. Как правило, хорошие переговорщики со стратегическим мышлением не любят работать с программным обеспечением. Например, у Microsoft есть отдельные центры, которые занимаются одним только ведением информации в SAP.

Аутсорс уместно применять в небольших компаниях, где невыгодно содержать закупщиков. Возможен вариант, когда специально создаются аутсорсинговые компании, которые аккумулируют пул клиентов по определенной категории, что позволяет поставлять товары и услуги по оптимальной цене, со значительной скидкой для заказчиков. Это очень перспективно для Украины.

Ни в коем случае нельзя выносить на аутсорс стратегические закупки – то есть то, что нужно для производства товаров и услуг. А вот административно-офисные закупки выносим сразу.
О закупках в условиях кризиса

Какие задачи стоят перед закупщиком в период кризиса, в период вызова? В первую очередь, операционная деятельность компании не должна остановиться. Это основная задача закупщика – обеспечение бесперебойной деятельности. Чтобы не оказалось, что у компании только один поставщик, и если с ним что-то происходит, то производство останавливается. Такой ситуации не должно быть никогда. Всегда должны быть запасные варианты. Актуальным показательным примером являются прерванные контракты с Россией.

Что можно сделать с базой поставщиков в условиях кризиса? Во-первых, если их слишком много, то стоит сократить их количество до необходимого. Нерационально нести затраты на управление базой и бесконечное проведение тендеров. Это отнимает время и выгоду. Поставщиков нужно сократить и консолидировать. Кроме того, стоит сократить даже штат закупщиков так, чтобы на одном направлении был один закупщик, не более. Если у компании есть несколько представительств и центральный офис, то нужно объединить поставщиков – и вы получите колоссальную выгоду.
Об инструментах закупщика

Как сократить расходы, не навредив операционной деятельности? Начнем с того, что нужно использовать категорийный менеджмент, с помощью которого можно значительно уменьшить закупочную стоимость необходимых товаров и услуг. Это инструмент, который позволяет грамотно, стратегически управлять определенными категориями. Категория – направление расходов в компании, на которое тратится много денег и которое достаточно масштабно для того, чтобы отдельно анализировать рынок этого вида закупок и, соответственно, разрабатывать стратегию. Например, IT-услуги, маркетинг, страховка. Дробление на категории зависит от специфики компании.

Как категорийный менеджмент реализуется на практике? Первый шаг – брейншторминг, стратегическая сессия рабочей группы, в которую входят закупщик, внутренний клиент и все специалисты компании, которые могут помочь в принятии решения. Результатом этого должно стать понимание того, что нужно внутреннему клиенту и как это может быть реализовано в компании, выявление всех рисков и подводных камней. Далее, закупщик проводит исследование рынка, ищет подходящих подрядчиков и прорабатывает связанные с ними риски. Также необходимо проанализировать, кто из ваших текущих поставщиков мог бы потенциально выполнить задачу. Потом нужно построить своего рода матрицу, в которой разместить категории и потенциальных поставщиков, составить спецификацию и высылать запросы на тендер.

От подрядчиков зависит наша закупочная стратегия. Благодаря системному подходу к работе с ними уменьшаются риски и увеличивается ценность поставок, потому что они дают больше инноваций.

Чем каждые полгода проводить тендеры, бегать по рынку в поисках подрядчика, который дешевле на 2 копейки, лучше один раз приложить усилие для поиска 2-3 лучших подрядчиков и выстраивать с ними партнерские отношения, развивать их.

Но нельзя создавать монополию. Подрядчик всегда должен чувствовать, что ему в затылок дышат другие. Нельзя сосредотачивать у одного подрядчика 100% задач. Кроме того, нужно регулярно напоминать ему о тендерах и просить аналитику рынка, срезы.

Что еще влияет на сокращение расходов? Электронные торги. Они минимизируют риски предвзятости, неофициальных договоренностей и т. д. Это, в свою очередь, стимулирует поставщиков понижать цену. Не все можно проводить через электронные торги, но там, где можно, это нужно делать обязательно.

Каждый сотрудник должен быть проинструктирован о политике закупок и отчитаться об этом. Это нормальная, здоровая, адекватная бюрократия, которая помогает избежать проблем.

Очень важен с точки зрения систематизации и стратегии календарь переговоров и закупок. Это площадка для конструктивного диалога с внутренним клиентом и всеми вовлеченными сторонами.

Закупочная стратегия организации напрямую зависит от категории закупаемых товаров и группы закупок. Если с категорией товаров, более или менее понятно, то к какой группе отнести закупки тех или иных товаров часто возникают вопросы: «Что это такое?» «Как классифицировать?» «Для чего это нужно?». Для разъяснения данных вопросов, предлагаю порассуждать на эту тему вместе.

Если рассматривать товары и услуги, которые закупает любая организация, то в глаза бросаются две основные группы: те товары, которые непосредственно используются при производстве товара или услуги и косвенно (сопутствующие) участвуют в этом. В международной терминологии Supply Chain Management они называются: Direct Procurement и Indirect Procurement . Я бы хотел, чтобы вы запомнили именно эти названия, так как точного перевода на русский язык этих групп все еще нет, а они чрезвычайно важны при определении стратегии закупок!

Ведь закупки без стратегии – шоппинг!

Постараюсь на простых примерах и доступно дать определение этим двум группам.

Direct procurement – закупка сырья, товаров или услуг, непосредственно влияющих на производство основного продукта организации (например коксующийся уголь и железная руда для черных металлургов; сода для целлюлозно-бумажного производства; глинозем и углеродные материалы для производителей алюминия; товары, которые продают супермаркеты; комплектующие и ПО для производителей электроники и т.д.). Direct procurement — это закупка того, что непосредственно перемешивается в ковше или печи, необходимо на полке магазина, из чего собирается основной продукт. Отсутствие этих товаров на складе/полке магазина и плохое качество незамедлительно скажутся на основной деятельности организации и его прибыли. Звучит очень внушительно, согласитесь, и как не назначить direct закупщиков важнейшими людьми и специалистами по закупкам организации, когда от них зависит рост и прибыль компании!?

Indirect procurement – закупки всего, что напрямую не относится на стоимость производимой готовой продукции или напрямую не влияет на получение прибыли. Другими словами это сопутствующие или «поддерживающие» товары, не имеющие прямых расходных коэффициентов и учитывающиеся в себестоимости основного продукта некой общей суммой, которая именуется «прочие». Обидно, не правда ли?

К Indirect procurement относят следующую номенклатуру:

— Офисные принадлежности

— Расходники для печати (картриджы, бумага)

— Услуги по обслуживанию офисов и предприятий (уборка, автоперевозки и т.д.)

— Консалтинг, маркетинг

— Запчасти для ремонтов техники и оборудования

— Услуги организации командировок

— Курьерские услуги

— Информационные технологии. Как закупка «железа», так и различных программ

— Упаковка и т.п.

Удивительно, но порой к Indirect procurement относят и логистику (услуги транспорта)!

Название, а тем более российский перевод слова «indirect» применительно к закупкам («сопутствующий») сыграло злую шутку с этой группой закупок. Многие компании и топ-менеджеры отводят им второстепенную роль и не уделяют большого внимания этой группе закупок. В значительном количестве организаций эти закупки даже не консолидированы и отданы на откуп каждого отдельного юр.лица (например завода или офиса) без высокого контроля со стороны центральной управляющей компании.

Между тем в соответствии с последними исследованиями, доля этих закупок, в денежном выражении, составляет до 30% от бюджета Direct Procurement!

Считается, что даже если вдруг Indirect procurement не закупит что-то не вовремя или закупит низкого качества, то организация все равно сможет производить свою продукцию или оказывать услуги, правда, возможно, с меньшей эффективностью. Также данной группе присуще следующее:

— Ограниченное финансирование

— Высокая частота внеплановых закупок

— Высокая конкуренция. Не в пример Direct Procurement, где количество поставщиков обычно сильно ограничено и не меняется на протяжении 5-10 лет.

— Большое количество Заказчиков. Каждое подразделение/отдел что-то закупает, в рамках одной организации один и тот же поставщик может быть приглашен к поставкам однотипных товаров, и при этом люди не общаются , не знают, что можно консолидировать объемы .

Считается, что закупщики Direct Procurement лучше разбираются в закупках, они готовят стратегию закупок, согласовывают её на уровне топ-менеджмента компании. Они чувствуют, что их закупки нужны и важны для всех. Между тем, не стоит забывать про Indirect Procurement. Если это 15-30% от многомиллионных бюджетов закупок, то сумма фантастическая, а слабый контроль и чувство закупщиков, что их закупки никому не важны, могут приводить к слабой конкуренции в торгах, к недобросовестным действиям менеджеров, и, в конце концов, к ненужным потерям вашей организации.

Предлагаю, даже если вы чувствуете, что к Indirect Procurement уделяется мало внимания в вашей компании, подходить к работе со всей ответственностью, и кто знает, может именно вы сможете принести компании $1 млн.США, за которым она собиралась обратиться в Банк?!

Конечно, одной статьей не описать все особенности тактики и стратегии закупок для Direct Procurement и Indirect Procurement. Какой способ закупки выбрать и какими инструментами пользоваться при direct procurement или indirect procurement — задача не из легких! Пишите нам, если будут возникать сложности.

Также, нам было бы интересно услышать представителей Direct и Indirect Procurement с целью дополнения данной статьи актуальной и важной информацией. Пишите, нам интересно.

Запрет на иные формы в ФЗ 223 не указывается, поэтому можно интерпретировать его так, что можно заключать договоры на прямые поставки, не рассматривая предложения конкурентов. Важно лишь подробно прописать условия закупочной деятельности в положении. Читайте также: Как написать пояснение по убыткам для предоставления в налоговую службу Что такое прямая закупка Приобретение оборудования и других необходимых вещей у единственного поставщика часто называют прямая закупка. В ней инициативной стороной способен выступать как продавец, так и покупатель. Например, если вы знаете, какая компания поставит вам товар быстро и качественно, то можно направить ей предложение о заключении договора. С другой стороны, ФЗ 223 не запрещает принять предложение, если инициатива идет от единственного поставщика.

Прямая закупка у единственного поставщика

В ходе ведения хозяйственной деятельности производственным и торговым предприятиям приходится закупать материалы, комплектующие и товары. Зачастую рынок насыщен различными конкурирующими продавцами, представляющими однотипный продукт, поэтому у покупателей практически всегда есть возможность выбора.

Осуществление закупки у единственного поставщика – экономическая ситуация, при которой заказчик предлагает заключить контракт конкретному кандидату. Целью этих действий, как правило, становится:

1. Запланированное приобретение продукта.
2. Экстренное решение неожиданно возникшей проблемы.
3. Нейтрализация результата неудачного или несостоявшегося конкурентного мероприятия.

Ситуация, при которой заказчик вынужден сотрудничать только с одним исполнителем, приближается к такому явлению, как «монополия» со всеми ее опасностями и рисками.

Особенности закупок по фз 223 в случаях, когда поставщик единственный

Федерального закона N 223-ФЗ). Подчеркнем: заказчики могут не отражать в плане те закупки, цена которых ниже 100 тыс. руб., а извещения и документацию о закупке данной стоимости не публиковать на официальном сайте, но сведения по заключенным договорам, цена которых не превышает 100 тыс. руб., должны входить в состав ежемесячной отчетности. На этот факт антимонопольный орган указал в разд. 4 Письма N ИА/44025/12.
Однако в будущем заказчики могут быть освобождены от обязанности размещать в единой информационной системе сведения о закупке, осуществляемой у единственного поставщика (в частности, извещение о такой закупке). Законопроект, содержащий данную поправку и предлагающий внести названное исключение в ч.
5 ст. 4 Федерального закона N 223-ФЗ, опубликован на портале для размещения информации о разработке проектов нормативных правовых актов regulation. gov. ru.

Закупка у единственного поставщика по 223 фз

Внимание

РФ ценам (тарифам); Закупка печатных или электронных изданий определенных авторов у издателей таких изданий в случае, если указанным издателям принадлежат исключительные права или исключительные лицензии на использование этих изданий; Закупка услуг по посещению зоопарка, театра, кинотеатра, концерта, цирка, музея, выставки или спортивного мероприятия; Признание процедуры закупки несостоявшейся; Закупка услуг, связанных с направлением работника в служебную командировку (проезд к месту командировки и обратно, гостиничное обслуживание или наем жилого помещения, транспортное обслуживание, обеспечение питания); Заключение договора энергоснабжения или договора купли-продажи электрической энергии с гарантирующим поставщиком электрической энергии; Аренда нежилого здания, помещения. Выборочный анализ положений о закупке, размещенных на сайте zakupki.

gov.

Малые закупки по 223-фз

При этом проведение процедуры другими способами нецелесообразно.

• Заказчик ранее проводил закупку у конкретной компании. Повторная закупка у этой же фирмы может быть обоснована соображениями о стандартизации или приобретаемые товары должны подходить к уже имеющемуся оборудованию.
• При заключении или пролонгации договоров аренды, а также купли-продажи на конкретные помещения.
• Заключение договора на оказание консультационных, финансовых услуг, проведение спортивных или культурно-массовых мероприятий, предоставление мобильной связи, организации выставок, семинаров, конференций и так далее.

Это далеко не полный перечень возможных ситуаций, при которых заказчик может выбрать именно такой метод закупки.


Главное, чтобы действия заказчика не противоречили действующему законодательству и были обоснованы экономической выгодой или целесообразностью.

Закупки у единственного поставщика в рамках федерального закона n 223-ф3

Ситуации, когда можно сотрудничать с единственным поставщиком Чаще всего прямая закупка осуществляется в случаях:

1. Небольшой общей стоимости объекта торга. В этом случае нецелесообразно проводить аукционы и конкурсы.
2. Если необходимый товар или услуга представлен у единственного поставщика.
   Однако здесь важно, чтобы монополия была естественной, в противном случае у сотрудников государственных органов могут возникнуть вопросы.
3. У единственного поставщика имеются исключительные права на данную продукцию. Это те случаи, когда закупка проводится у производителя или разработчика.
4. Прямая закупка может быть использована, если ранее вам не удавалось завершить сделку другим конкурентным способом.
5. При чрезвычайных ситуациях, авариях и стихийных бедствиях потребность в товаре или услуге нередко становится срочной.

Важно

Ответственность перед ФАС Многократное искусственное разделение закупок на более мелкие, с дроблением цены до 100 или 500 тыс. руб., может привести к пристальному вниманию со стороны Федеральной антимонопольной службы. Уже были прецеденты, когда заказчиков наказывали за это, т.к.

подобные действия ведут к нарушению ст. 17 Закона о защите конкуренции, а также противоречат требованиям ч. 1 ст. 1; п. 1 ч. 1 ст. 3 ФЗ № 223-ФЗ, а именно:

1. развитию добросовестной конкуренции, обеспечению гласности и прозрачности закупки, предотвращению коррупции и других злоупотреблений;
2. информационной открытости закупки.

Таким образом проведение прямых торгов до 100 тыс. руб. и 500 тыс. руб. всегда должны быть обоснованы и рациональны, для максимальной выгоды заказчика и соблюдения законодательства.

Прямая закупка по 223 ap это

Требования к участникам закупки и перечень документов, представляемых для подтверждения их соответствия установленным требованиям (п. 9 ч. 10 ст. 4); Формы, порядок, даты начала и окончания срока предоставления участникам разъяснений положений документации о закупке (п. 10 ч. 10 ст. 4); Критерии и порядок оценки и сопоставления заявок на участие в закупке (п. 12, 13 ч. 10 ст. 4). В извещении и документации о закупке у единственного поставщика необходимо указать на отсутствие перечисленных сведений и информации.

Что публиковать на сайте закупок? План закупки, в котором в том числе должны быть указаны будущие приобретения у единственного поставщика, извещение и документация о такой закупке, ежемесячная отчетность по заключенным договорам (в том числе заключенным с единственным поставщиком) — всю эту информацию необходимо размещать на сайте zakupki. gov. ru (ч. 2, 5, 19 ст.

Прямая закупка по 223 фз это

По сути, это уже не может называться аукционом, так как существует одно предложение цены или заявка на выполнение работы. Однако если активность проявил только один участник (других желающих не было или их заявки не прошли проверку), заказчику приходится работать именно с ним.

Такая ситуация позволяет совершать закупки по 223-ФЗ у единственного поставщика. Уважительной причиной признают также возникновение чрезвычайной ситуации на предприятии заказчика, которая спровоцировала неконкурентную закупку, а также нехватку времени на организацию традиционных торгов. Что включает подготовка к заключению контракта Назначение этапа подготовки заключается в выборе организации-исполнителя. В обычных условиях заказчик изучает предложения нескольких поставщиков и выбирает наиболее выгодное. Если это невозможно, задание поручают тому исполнителю, который доступен на данный момент.

• При закупках услуг по гарантийному и техническому обслуживанию товаров, приобретённых ранее непосредственно у производителя или его официального представителя в случае, когда допуск другого исполнителя противоречит условиям гарантийного обслуживания.
• Приобретение услуг по авторскому надзору в целях подготовки проектной и конструкторской документации и надзору за строительством, услуг ремонта и реконструкции объектов капитального строительства, изготовления авторского оборудования.

Кратко о закупке у единственного поставщика по 223-ФЗ Таким образом, применение способа закупок у единственного участника возможно в случаях, когда использование других способов торгов нецелесообразно, либо неприменимо вследствие ограничений по времени или в количестве участников – например, в случае закупок у компаний, являющихся естественными монополиями, или у крупнейших поставщиков.

Сегодня Правительство нашей страны старается создать благоприятную среду для здоровой конкуренции в закупках посредством тендеров. Но иногда возникают ситуации, при которых возможности организовать торговую процедуру просто нет.

В таком случае 223-ФЗ разрешает проводить закупки у единственного поставщика. Это позволяет заказчикам максимально оперативно удовлетворить свои потребности.

Главное, знать особенности такой процедуры. Особенности прямой закупки Закупка у единственного поставщика относится к разряду неконкурентных. Заказчик обязан заранее разработать методику проведения такой процедуры.

Все правила прописываются в документации. Это следует из части 3 статьи 3 223-ФЗ. Документ размещается на официальном сайте для всеобщего обозрения.

В документации может быть прописан общий подход к проведению такого вида закупки.

Указаны только общие правила:

1. основанием проведения процедуры может выступать внутренний документ компании-заказчика;
2. заказчик вправе на свое усмотрение отражать информацию о проведении торгов малого объема по 223-ФЗ в плане закупок и ЕИС;
3. заказчик должен в ежемесячных отчетах, в срок не позднее 20 дней следующего за отчетным, отражать такие процедуры.

Крупные компании, проводящие прямые торги в рамках 223-ФЗ, разрабатывают собственные регламенты, определяющие данные процедуры. В таких положениях описывается весь процесс организации закупок до 100 тыс.

руб. и 500 тыс. руб. 223-ФЗ. Некоторые крупные торговые площадки, создают специальные разделы на своих порталах исключительно для проведения упрощенных процедур малого объема.

Эти три несложных правила определяют базис работы закупщика и, несмотря на то, что просты, являются важнейшими составляющими закупочной деятельности.

1. Нет предела низким ценам.
2. Всегда улучшай условия.

Давайте разберем их более подробно.

1. Никогда не соглашайся на первое предложение

Первое золотое правило нужно читать следующим образом: «НИКОГДА не соглашайся на первое предложение». Еще лучше: «Вообще никогда не соглашайся на первое предложение». Это правило универсально, должно применяться при любом обсуждении условий поставки, и «никогда» в нем твердое и абсолютное.

Если вы предполагали получить на фланец РУ-10 цену 134 руб., а поставщик предлагает 120 руб., как быть? Правильно, округлить глаза и полным изумления голосом спросить: «Почему так дорого?».

Вы настроились требовать компенсацию в размере 15 % от партии, а вам предлагают 19 %, что делать? Правильно, первым делом не согласиться. Вторым — настаивать на увеличении процента.

В первом золотом правиле речь идет не только о цене, но и о любых условиях поставок, будь то отсрочка, компенсации, бонусы, обязательный объем выборки, маркетинговые бюджеты и т. д. Как бы вы ни были довольны первым предложением, это просто непрофессионально — остановиться, не сделав ни одного шага к улучшениям.

Любое первое предложение поставщика может быть оспорено, улучшено и изменено. Это правило срабатывает в 98 % случаев.

Основывается оно на том, что в подавляющем большинстве случаев первоначальное предложение поставщика завышено по ценам и занижено по условиям, учитывая возможные уступки. И если вы эти уступки не потребуете, получите те самые завышенные цены и заниженные условия.

Первое правило зарекомендовало себя настолько твердо, что бывает целесообразно настаивать на снижении цен и изменении условий, даже не глядя в полученное предложение. И, что важно, в девяти из десяти случаев эти просьбы будут удовлетворены после первого же вопроса об улучшении.

Вспомните себя. Как часто вы просили и получали снижение цены после первой же просьбы? Уверен, что в девяти из десяти случаев вы достигали лучшей цены, чем было озвучено в самом начале.

Не соглашаться на первое предложение не означает требовать цену в два раза ниже озвученной и отсрочку в 365 дней. Первое золотое правило обязывает вас улучшать любое первое предложение, искать варианты его изменения.

Любое первое предложение включает в себя множество составляющих, поэтому улучшить хотя бы несколько из них — достижимая задача. Отказываясь от первого, на первый взгляд очень выгодного и потрясающе хорошего предложения, вы, возможно, получите всего 1,5% скидки и (или) два дня отсрочки. Но вы никогда не получите уступку, если не заведете об этом разговор.

Не соглашаться на первое предложение не означает не принять его впоследствии, если поставщик будет непоколебим как скала и не уступит ни копейки. Отказ от первого предложения не означает, что вы не сможете вернуться к нему, если поймете, что изменить предложение не в состоянии. Однако до тех пор, пока вы не поняли это, действуйте. Требуйте, хмурьте брови, закашливайтесь от негодования, настаивайте, твердо просите, намекайте, не верьте своим ушам. Делайте любые соответствующие шаги для достижения более выгодных условий.

В моей практике за шесть лет были только три поставщика, с которыми переговоры по изменению первого предложения ни к чему не привели. Два из них — крупнейшие американские корпорации, которые по месяцу считали цены и думали над условиями контракта, но зато после того, как озвучили их, — стояли насмерть. Третья компания — российский производитель сезонного товара, с которым переговоры также не увенчались улучшением первого предложения, а протяни мы еще неделю, он бы повысил цены из-за увеличивающейся загрузки производства.

Я хочу отметить, что за шесть лет таких было всего трое. Остальные несколько сотен первое предложение улучшали. Шли хотя бы на небольшую уступку по условиям поставки, пусть хоть на процент, но улучшали цену.

Итак, никогда не соглашайтесь на первое предложение!

2. Нет предела низким ценам

Сам по себе термин «низкая цена», пожалуй, философский. Какую цену вы назовете низкой? Предположим, вам озвучили первоначальную цену за многослойный пакет для упаковки вашей продукции 75 руб. Вы, пользуясь первым золотым правилом, данную цену не приняли и опустили предложение поставщика ниже 69 руб., что является, по вашим данным, среднерыночной ценой. В итоге после большого количества подходов в переговорах вы остановились на цене 67,4 руб. Предположим, поставщик больше не готов двигаться ни на копейку вниз. Это низкая цена?

Изменение цены в сторону уменьшения возможно практически всегда и может быть реализовано, в зависимости от условий, на небольшой или же на весьма ощутимый процент.

При этом нас, конечно же, интересует изменение цен без ухудшения качества продукции. Просто снижение цены ради снижения приведет к тому, что наш пакет будет тоньше, в соке будет больше воды, в сметане меньше молока, в цементе больше песка, в карандашах дешевая и ломкая древесина, а в ответственных узлах вместо легированной стали — вторичный пластик и «картонный металл».

Уменьшение цены можно рассмотреть как комплекс, состоящий из нескольких этапов (табл. 1).

Таблица 1. Этапы снижения цен

Этап	Инструменты	С какими поставщиками целесообразно проводить
1. Поиск дна цены	Переговоры, приемы воздействия на поставщиков, тендеры, конкурсы	Все поставщики
2. Непрямое удешевление	Калькуляция цены, уменьшение составляющих стоимости, изменение характеристик продукта	Поставщики категорий А и В
3. Оптимизация цепочек поставок поставщика	Анализ цепочек поставок действующего поставщика, их оптимизация, сокращение затрат в цепочках поставок	Поставщики категории А
4. Оптимизация цепочек поставок поставщиков поставщика	Анализ цепочек поставок наиболее значимых поставщиков вашего поставщика. Оптимизация и сокращение затрат в них	Поставщики категории А ваших поставщиков категории А

Первый этап, который я называю поиском дна цены, — это решение задачи по нахождению самой низкой цены, по которой поставщик еще будет готов продать вам свою продукцию и услугу (рис. 1). Характерным признаком найденного дна цены служит тот факт, что дать копейку скидки поставщик уже не готов и отказывается от сделки (или поставщик — превосходный актер).

Достижение дна цены — это та самая задача, которую решает закупщик, торгуясь, убеждая, настаивая, ища компромисс, шантажируя, ссылаясь на алчное руководство, стандарты компании и предпринимая другие попытки.

Для поставщика дно цены — это минимальная стоимость, при которой для него еще выгодно продавать вам свою продукцию или услугу. Например, это может быть минимальный уровень рентабельности, закладываемый как основной фактор ценообразования. В рассматриваемом примере это может быть, скажем, рентабельность (маржа) 19 % при себестоимости 54,6 руб.

Важно знать, что в разных ситуациях, в разных условиях товарного запаса и спроса на продукцию, в случае выполнения или невыполнения плана продаж дно цены, озвучиваемое одним и тем же поставщиком, может быть разным.

Рис. 1. Первый этап снижения цены

Первый этап в большей степени строится на умении закупщика вести переговоры. Результаты зависят от коммуникативных навыков, умения убедительно аргументировать и склонять поставщика к своей точке зрения. Но это не полный перечень компетенций закупщика, необходимый для достижения дна цены. К самому важному навыку я отношу умение закупщика правильно себя подать (продать) поставщику.

Умение правильно себя продавать — это то, к чему профессиональный снабженец обычно приходит сам, спустя продолжительное время с начала работы. Это опыт, который приобретают скорее интуитивно. Умение закупщика продать себя — важнейшая компетенция, необходимая при построении отношений со сложными поставщиками, обладающими уникальным предложением или предлагающими наилучшие условия по сравнению с конкурентами на рынке.

Второй этап я называю «непрямое удешевление». Он включает в себя набор мероприятий, которые проводятся совместно с поставщиком и результатом которых становится совокупное сокращение затрат на закупку (рис. 2). В первую очередь такие мероприятия сводятся к тому, чтобы получить калькуляцию цены, разложить стоимость продукта на составляющие и изменять каждую из них. В конечном итоге совместная работа с поставщиком приводит к тому, что снижается себестоимость продукта, а значит, при сохранении минимальной рентабельности поставщика удается еще снизить и цену.

Рис. 2. Второй этап снижения цены — непрямое удешевление

В нашем примере на втором этапе удешевления потребуется понять, какую долю в стоимости изготавливаемого пакета занимает сырье (бумага, полипропилен и полиэтилен), какая доля приходится непосредственно на изготовление пакета, каковы логистические затраты, чему равны затраты на упаковку готовой продукции и т.д.

После того как составляющие стоимости закупаемого пакета стали известны, начинается совместная работа с поставщиком по изменению каждой из них с целью получить общее совокупное снижение стоимости.

Отмечу, второй этап снижения цен целесообразен именно в случае совместной с поставщиком работы над ним. Поэтому для непрямого удешевления наиболее перспективными станут поставщики категорий А и В (см. рис. 3), то есть дающие около 95% объема закупок в денежном эквиваленте, их около 50% от общего числа поставщиков.

Рис. 3. График АВС-анализа поставщиков в зависимости от объема закупок

Если работа по уменьшению цены поставщика проведена профессионально на первом и втором этапах, то вы достигли дна цены, а затем опустили и само дно. В этом случае вы можете с полной уверенностью утверждать, что получили действительно низкую цену.

А что делать, если оба этих этапа пройдены и эффективность второго этапа не предполагает существенных изменений продукта и, соответственно, его стоимости?

В этих случаях нужно будет либо признать, что получена минимальная возможная цена, либо двигаться вглубь цепочек поставок, чтобы искать возможности оптимизации и сокращения затрат не в самом приобретаемом продукте, а во всех этапах, которые он проходит: от добычи всех видов применяемого сырья до производства готовой продукции вашими поставщиками.

Третий этап предполагает анализ цепочек поставок вашего поставщика. Суть этого процесса сводится к совместной работе с поставщиками категории А по сокращению затрат, связанных с производством приобретаемой вами продукции.

Например, для рассматриваемых нами пакетов совместно с поставщиком может решаться задача по анализу его цепочек поставок бумаги, полипропилена и полиэтилена, из которых затем им производится многослойный пакет. Результатом такого анализа могут стать изменения характеристик закупаемой вашим поставщиком бумаги, смена поставщика полипропилена, выбор новой марки полиэтилена, смена способов транспортировки бумаги до поставщика, переход на поставки полиэтилена в рулонах большего размера при снижении стоимости погонного метра, передача вашим поставщиком на аутсорсинг изготовления групповой упаковки и т.д.

Можно привести такой пример: компания Mars организует различные обучающие мероприятия для помощи фермерам-поставщикам и регулярно проводит программы Mars Ambassador Program. Амбассадоры помогают фермерам совершенствовать сельскохозяйственные методики, разрабатывают обучающие программы, следят за состоянием окружающей среды и реализуют множество других проектов. В результате Mars повышает надежность поставок, увеличивает лояльность поставщиков, снижает себестоимость первичного сырья для сокращения себестоимости шоколада.

Вышеописанные примеры совместных работ целесообразны в случае, когда доля закупок у поставщика достаточно большая. Реализация обоюдных интересов двух сторон в подобных взаимоотношениях приводит к тому, что поставщик не делает тайны из своей себестоимости, а покупатель не «отжимает» последнюю копейку из прибыли. Результатом становятся интеграция и действительно взаимовыгодный комплекс мер по сокращению затрат производства важного вам продукта.

Если же третий этап реализован, то следующим шагом станет совместная, иногда трехсторонняя, работа по оптимизации и сокращению затрат в цепочках поставок поставщиков ваших поставщиков.

В рассматриваемом примере у поставщика многослойных пакетов результатом работы может стать изменение его поставщиком полиэтилена технологии изготовления: применение в производстве присадок другого производителя, а следовательно, снижение толщины полиэтилена при повышенном глянце и аналогичной прочности.

Четвертый этап целесообразен только в случае ключевых поставщиков и наиболее затратных составляющих закупок.

Первый этап снижения цены — наиболее простой и распространенный способ экономии на закупках. Эффективность его напрямую зависит от умения закупщика договариваться, вести переговоры, организовывать конкурсы. Навыки закупщиков в этом случае нужно усиливать, например, с помощью внутреннего обучения (наставничества) или внешнего обучения (тренингов).

Второй этап снижения цен сложнее, а третий и четвертый для подавляющего большинства кажутся крайне трудными. Однако, если ваша компания заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, вы будете вынуждены последовательно прийти и ко второму, и к третьему, и к четвертому этапам снижения цен. В европейской практике это давно норма вещей, а для российского бизнеса пока скорее исключение. Но и российский рынок с каждым годом делает все больше шагов к прозрачности цепочек поставок, а значит, и к возможностям оптимизации наиболее значимых из них.

Профессиональный закупщик знает, что нет предела работе над снижением цены. Если вы получили все возможные скидки продавцов, то перед вами еще много вариантов по снижению затрат во всех цепочках поставок, причем не только собственных, но и ваших поставщиков.

3. Всегда улучшай условия

Какие условия поставки вы улучшаете в работе с поставщиками? Давайте вспомним их.

Обычно на ум в первую очередь приходят объем закупки, цена, отсрочка платежа, потом доставка. Далее следует пауза, и вспоминание продолжается уже с усилием: что еще мне нужно от поставщика, что я могу улучшить. Спустя время вспоминают штрафы, бонусы, гарантии и т.д.

В большинстве переговоров с поставщиком не обсуждается первоначально более четырех условий поставки. Даже появилось такое устойчивое выражение — «в четырех с половиной елках блуждать» (рис. 4).

«Половина елки» — это качество закупаемой продукции. Имеется в виду, что если качество продукции не соответствует вашим требованиям, то обсуждать прочее бессмысленно.

Рис. 4. «Четыре с половиной елки» условий сотрудничества

Безусловно, цена, отсрочка, доставка и объем закупок — важнейшие параметры любой сделки, но нельзя забывать, что, кроме них, есть еще свыше 100 факторов, определяющих целесообразность и выгодность работы с поставщиком.

Выясняя, почему же, кроме объема, цены, отсрочки и доставки, никакие другие условия с поставщиком не обсуждались, можно столкнуться с неловким молчанием. Закупщик без труда вспоминает, какие условия ему нужны от поставщика, но, когда дело доходит до фактических переговоров, случается какое-то затмение и, кроме вышеописанных «четырех елок», в подавляющем большинстве случаев иные условия не вспоминаются.

В оправдание говорят про то, что забыли, что не было времени, что не та ситуация, и приводят прочие не самые убедительные доводы. В ряде случаев закупщик просто не осознает, какие еще условия он может обсудить со своим поставщиком.

Условия, которые может и должен отработать закупщик, обсуждая контракт или поставку, многогранны и зависят от специфики бизнеса и приобретаемой продукции или услуги. Однако нам надо иметь в виду, что условий всегда больше, чем четыре с половиной!

Давайте рассмотрим, какие условия мы можем обсуждать с поставщиком.

На рис. 5 приведены 37 групп факторов, которые оказывают влияние на выбор поставщика, условия сотрудничества и общую стоимость продукта или контракта. Для вашего конкретного случая актуальными могут быть порядка 20 групп — это именно то, что вы в состоянии отработать в рамках улучшения условий поставки.

Рис. 5. Факторы, определяющие условия работы и выбор поставщика продукции

Каждая из групп факторов позволяет добиться итоговой экономии от сотых процента до нескольких процентов на каждой из них. Таким образом, отработав улучшение условий по всему их набору, вы можете добиться экономии, совершенно недостижимой в случае прямых попыток «уторговать» поставщика.

Теперь остановимся на слове «всегда» в названии третьего золотого правила. Улучшать условия нужно действительно всегда. Рассмотрим, в каких случаях вы можете это делать.

При каждом продлении договора. Я надеюсь, что в вашей компании договор заключается на один год с момента подписания, например, с 27 июля 2017 г. по 27 июля 2018 г. Плохо, если он подписывается с текущего дня и до конца календарного года, то есть до 31 декабря. В случае, когда договор заключен с 31 декабря по 31 декабря, но не пролонгируется, а подписывается заново, у закупщиков в конце года возникает аврал по их продлению. Тогда ни о каком улучшении условий речь с поставщиками обычно не ведется. Для закупщика главное в этом случае — просто вовремя сдать новый договор в финансовую службу и поставить галочку в реестре документов.

Если договор с поставщиком автоматически пролонгируется, никакой работы по улучшению условий не ведется.

Если же договор подписывается со дня заключения на год, у закупщика существует возможность каждый месяц планировать работу по улучшению условий с компаниями, по которым предстоит в ближайшем будущем продление договора. Без аврала и суматохи, каждый год улучшая условия поставок хотя бы по нескольким факторам.

При каждой встрече. Если вы проводите регулярные, но нечастые встречи с поставщиками, то обсуждение улучшений условий поставок может проводиться при каждой встрече. Таким образом, соблюдая график встреч, вы получите непрерывный массив переговоров об улучшении условий. И не забывайте, что, если даже у вас условия жестко фиксируются договором на год, для того чтобы они изменились, обсуждение их нужно производить заранее.

В привязке к категории поставщика. Например, в январе и феврале вы работаете с поставщиками категории А — отрабатываете улучшения условий на них. В марте проводите переговоры с первой третью поставщиков категории В, в апреле и мае завершаете категорию В. Июнь — месяц для работы с наиболее крупными поставщиками категории С. В июле этот цикл повторяется.

В привязке к условиям. Например, в январе со всеми поставщиками отрабатывается увеличение отсрочки платежа, в феврале ведутся переговоры об увеличении страхового товарного запаса у поставщика, в марте обсуждаются штрафные санкции, в апреле — маркетинговые активности поставщика, в мае — обучение ваших сотрудников и т.д.

Свой план для каждого поставщика. Для каждого поставщика на год планируется «лесенка» (рис. 6) — перечень условий, которые необходимо отработать и в которые нужно внести изменения. Конечным результатом данной «лесенки» является приведение условий сотрудничества к заранее созданному «идеальному» портрету поставщика. Например, в январе — расширение гарантии, в марте — увеличение товарного кредита, в апреле — получение скидки за ассортимент, в июне — пересмотр штрафных санкций и т.д.

Рис. 6. План изменения условий у поставщика

Профессиональный закупщик, определив полный перечень коммерческих условий, которые он может и должен улучшать для своей компании, регулярно работает над их улучшением.

Итак, еще раз повторим три золотых правила закупщика, которые должны быть основополагающими в работе.

1. Никогда не соглашайся на первое предложение.
2. Нет предела низким ценам.
3. Всегда улучшай условия.

В соответствии с АВС-анализом поставщики категории А дают 80% объема закупаемой продукции, их примерно 20% в общем числе поставщиков. Поставщики категории В дают 15% объема закупок, их около 30% от общего количества поставщиков. Поставщики категории С дают 5% объема закупок, и их около 50% от числа поставщиков (рис. 3).

Аутсорсинг (от англ. outsourcing) — передача компанией каких-либо видов своей деятельности или функционирования другой организации, специализирующейся в этой области. В отличие от разового обращения к специализирующейся в узкой сфере организации, аутсорсинг предполагает заключение долгосрочного контракта на оказание работ или услуг. Например, полное ведение бухгалтерского учета, подбор персонала, кадровое делопроизводство, IT-поддержка, обеспечение безопасности, логистические услуги и др.

Из книги «Закупки на 100%»

Название семинара, тренинга, курса	Фев	Мар	Апр	Май	Июн	Июл	ЦЕНА, руб.