Критерии оценки эффективности системы стимулирования труда. Мотивация персонала на промышленных предприятиях. Теоретические подходы к организации системы стимулирования персонала предприятия

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. Под мотивационными программами понимается комплекс мероприятий, направленных на поддержание и/или повышение степени заинтересованности работников в процессе и результатах труда. В связи с этим обоснована потребность руководителей-инициаторов изменений в оценке эффективности мотивационных программ.

В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

1. Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

1) привлечение и удержание работников;

2) повышение эффективности труда;

3) повышение исполнительской дисциплины.

Для достижения целей могут ставиться конкретные задачи, такие как повышение лояльности персонала, повышение качества обслуживания клиентов, снижение количества опозданий и т.д. В зависимости от целей и задач, а также от их приоритетности выбираются показатели оценки эффективности.

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым. Для принятия обоснованных управленческих решений показатели важно анализировать в динамике, поэтому методика их получения должна быть практически неизменной (или с незначительными модификациями), а форма сбора, накопления и анализа информации – удобной в применении.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временны х затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

2. Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности.

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 1, обычно носят косвенный характер.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации;
затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Таблица 1 – Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч с.сп. , где Q – объем работы; Ч с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К оп.)	К оп. = Т п.т. / Т з.п. , где Т п.т. – темпы роста производительности труда; Т з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (% з.п.)	% з.п. = Ф з.п. / С % з.п. = Ф з.п. / З, С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф з.п. / В, где Ф з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях).

Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы. В этом случае можно предположить, что материальное стимулирование в компании успешно решает задачу повышения экономической и производственной отдачи от персонала.

Если показатель опережения откорректировать, обозначив в знаменателе темпы роста затрат на персонал в целом, то при аналогичном расчете можно будет сделать вывод по поводу эффективности кадровой политики в целом, так как в эти затраты войдут все виды расходов на персонал (подбор, обучение, нематериальное стимулирование, оценка и работа с кадровым резервом и т. д.).

Если темпы роста затрат на персонал за отчетный период превышают темпы роста производительности труда, руководству следует задаться вопросом: целесообразно ли вкладываться таким образом в развитие персонала, дает ли это компании экономический эффект?

Управленческие ситуации, в которых коэффициент опережения может быть менее единицы, имеют место, например, когда при неудовлетворительной кадровой политике за прошлый период руководство принимает решение инвестировать в кадры. В таком случае может пройти два-три года, прежде чем коэффициент опережения приблизится к нормативным значениям.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя. Желательно иметь такую статистику по предприятиям отрасли, но, к сожалению, подобная информация не всегда доступна для анализа. Этот показатель позволяет учитывать и планировать затраты на заработную плату, отслеживать, чтобы фонд заработной платы не превышал заданных нормативов. В различных отраслях бизнеса затраты на заработную плату варьируются в диапазоне от 20 до 60% от совокупных затрат. Они остаются самыми весомыми в бюджете любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики.

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности.

По общему определению социальная эффективность управления характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, степень удовлетворенности персонала различными аспектами труда.

В табл. 2 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности. Для конкретного предприятия могут быть выбраны наиболее существенные показатели, актуальные в данный момент.

Таблица 2 – Классификация показателей социальной эффективности

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией. Соотношение формальных и неформальных структур управления и т. д.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников	Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид:

Результативность = Результат / Цель.

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов.

Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

привлечение и удержание работников – 10%;
повышение эффективности труда – 80%;
повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 3, выделены:

П 1 – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П 2 – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П 3 – выполнение плана продаж, %;

П 4 – доля новых клиентов, %;

П 5 – коэффициент конверсии, %

П 6 – количество опозданий, ч.

Таблица 3 – Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П 1 – коэффициент опережения	Экономическая эффективность
П 2 – текучесть кадров, %	Социальная эффективность
П 3 – выполнение плана продаж, %	Результативность
П 4 – доля новых клиентов, %	Результативность
П 5 – коэффициент конверсии, %	Результативность
П 6 – количество опозданий, ч	Результативность

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М 1 – корректировка системы премирования;

М 2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М 3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М 4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость:

Результат = f (Мотивация),

где Результат = {П 1 , П 2 , П 3 , П 4 , П 5 , П 6 };

Мотивация = {М 1 , М 2 , М 3 , М 4 }.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Обращает на себя внимание тот факт, что для всех показателей связь между стимулом и результатом деятельности в той или иной степени всегда носит косвенный характер, так как результат труда – многофакторное комплексное образование, на которое оказывает влияние не только система мотивации.

3. Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

1) слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;

2) отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);

3) параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова ). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы. Так, при преобладании работников инструментального типа акцент будет сделан на внедрение премий по результату, а при преобладании работников профессионального типа рекомендуется включать в систему мотивации такие методы, как работа с кадровым резервом, система наставничества, система профессионального обучения, проведение профессиональных соревнований (конкурсов) и т. д.;

4) отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации . Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;

5) низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам (в связи с реализуемой политикой компании, ее финансовым состоянием, слабой осведомленностью о ситуации на рынке труда и пр.). Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;

6) отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;

7) отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности . На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации. Низкая трудовая отдача может быть связана с недостатком профессиональной компетентности. В этом случае целесообразна, например, система профессионального обучения персонала. Также большая роль отводится уровню организации трудового процесса: обеспеченности ресурсами, наличию современных производственных и управленческих технологий, отлаженности бизнес-процессов и т. д.

Создать при разработке и внедрении мотивационных программ идеальную систему мотивации невозможно. Однако руководству компании по силам разработать и применять эффективные методы стимулирования персонала. Для этого необходимо четко определить цели и задачи внедрения системы мотивации, подобрать в соответствии с ними показатели эффективности и разработать методологию предварительной (прогнозной), текущей и завершающей оценки системы.

Ключевые слова

СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ / ОЦЕНКА СТИМУЛИРОВАНИЯ / ОПЛАТА ТРУДА / ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТИМУЛИРОВАНИЯ / АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ / НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ / INCENTIVE SYSTEM / PERFORMANCE INDICATORS / ASSESSMENT OF INCENTIVES / REMUNERATION / EFFECTIVENESS OF INCENTIVES / ANALYSIS OF INCENTIVES / OIL AND GAS COMPANIES

Содержание

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Модорский А.В., Модорская Г.Г.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы — Модорский А.В., Модорская Г.Г.
Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования . При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования . При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования . Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью SWOT-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования , такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования , в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения KPI по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования , в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий . Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.

Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»

ВЕСТНИК ПЕРМСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

2015 ЭКОНОМИКА Вып. 4(27)

УДК 001.891:331.215.3 ББК 65.245в7

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

A.B. Модорский, начальник отдела организации труда и заработной платы ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ»

Электронный адрес: [email protected],

ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», 614000, г. Пермь, ул. Ленина, 62

Г.Г. Модорская, канд. экон. наук, доцент

Электронный адрес: [email protected]

Пермский государственный национальный исследовательский университет, 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15

Отражена предлагаемая авторами методика оценки эффективности систем стимулирования. Методика предполагает проведение четырехступенчатого анализа системы стимулирования. При реализации методики осуществляется последовательное проведение социологического исследования, изучение экспертного мнения, расчет общих и специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования. При социологическом исследовании с помощью анкеты анализируется мнение работников предприятия об эффективности системы стимулирования. Итоги социологического исследования обрабатываются с помощью 8¥ОТ-анализа. В качестве экспертов в методике предлагается использовать руководителей высшего и среднего звена управления. Описаны применяемые в практике общие показатели оценки эффективности системы стимулирования, такие как зарплатоемкость, зарплатоотдача и др. Приведены основные недостатки подобных показателей. Для преодоления недостатков, свойственных общим показателям оценки эффективности, предложено использование специальных показателей оценки эффективности системы стимулирования, в том числе интегрального показателя оценки эффективности и корреляционного показателя. Под «интегральным показателем» понимается средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника. Под «корреляционным показателем» понимается показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой выполнения КР1 по подразделению за ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников. Каждая ступень предлагаемой методики, давая свою характеристику системы стимулирования, в совокупности формирует всестороннюю картину. Осуществлена апробация предлагаемой методики на примере одного из нефтегазодобывающих предприятий. Использование авторской методики позволит вовремя выявлять недостатки в функционировании систем стимулирования, а, следовательно, позволит своевременно предотвратить отрицательные последствия и повысить эффективность системы стимулирования труда на предприятии.

Ключевые слова: система стимулирования, показатели эффективности, оценка стимулирования, оплата труда, эффективность стимулирования, анализ стимулирования, нефтегазодобывающие предприятия.

Осложнение внешнеэкономической ситуации, в том числе введение санкций со стороны США и Евросоюза по отношению к России , понижение кредитного рейтинга государства и ряда крупнейших отечественных компаний ведущими мировыми рейтинговыми агентствами ведет к увеличению стоимости привлечения внешних заемных ресурсов и в целом негативно влияет на капитализацию компаний, что подтверждается падением стоимости акций основных отечественных компаний, представляющих ТЭК . Это, в свою очередь, заставляет отечественные компании изыскивать внутренние резервы для развития. Одним из возможных путей формирования таких резервов является сокращение затрат на персонал. Одновременно с этим снижение уровня заработной платы может привести к возникновению социаль-

ной напряженности в коллективе. Поэтому компаниям целесообразно, не снижая заработную плату, сформировать или совершенствовать существующую систему стимулирования работников так, чтобы она позволила повысить производительность труда при тех же затратах на персонал.

Чтобы выстроить качественную программу совершенствования системы стимулирования особенно важно правильно определить основные элементы системы, которые в настоящее время функционируют недостаточно эффективно. Что же следует понимать под эффективностью? С точки зрения ряда американских ученых, эффективность -мера затрат на достижение поставленных целей . Отечественный академик Л.И. Абакин под эффективностью понимает отношение результата производства (продукта) к произведенным на его

достижение затратам . Современный экономический словарь определяет термин «эффективность» как относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение .

Учитывая подходы к определению термина «эффективность», определим трактовку термина «эффективность системы стимулирования». Под эффективностью системы стимулирования будем понимать максимизацию производительности труда при оптимизации расходов на систему стимулирования работников.

Обозначив теоретические подходы к трактовке термина «эффективность», перейдем к изло-

жению четырехступенчатой методики, предлагаемой для проведения оценки эффективности системы стимулирования (рис. 1):

1. На первой ступени необходимо провести социологическое исследование с целью анализа динамики удовлетворенности работников системой материального стимулирования.

2. На второй ступени следует изучить мнение экспертного сообщества по поводу эффективности системы стимулирования.

3. На третьей ступени необходимо провести расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (далее — ОЭСС).

4. На четвертой ступени необходимо провести расчет специальных показателей ОЭСС.

Проведение coi исслед циологического ования

Анализ экспертного мнения

Расчет общих показателей ОЭСС

Расчет специаш о: 1ых показателей СС

Рис. 1. Четырехступенчатая методика оценки

Опишем более подробно каждый этап

Первая ступень предполагает проведение социологического исследования работников предприятия с целью определения состояния системы стимулирования. При этом при создании опросного листа необходимо придерживаться следующей логики: опросный лист должен позволить HR-менеджменту компании провести SWOT-анализ системы стимулирования. Таким образом, вопросы для респондентов должны быть сформулированы таким образом, чтобы ответы на них последовательно отражали следующие направления:

S (strengths) — сильные стороны;

W (weaknesses) — слабые стороны;

О (opportunities) — возможности;

Т (threats) — угрозы .

В качестве примеров вопросов можно указать следующие: «Насколько система стимулирования мотивирует Вас хорошо работать?», «Соответствует ли Ваша заработная плата выполняемым Вами функциям?» и т.д.

В дальнейшем потребуется всесторонний анализ проведенного исследования с целью формирования результатов SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон системы, а также возможностей и угроз.

Вторая ступень предполагает анализ экспертного мнения руководителей предприятия на предмет эффективности системы стимулирования

эффективности системы стимулирования

путем их анкетирования, ее соответствия основным целям и задачам, стоящим перед предприятием. При этом выборка экспертов должна носить достаточный характер, чтобы оставаться репрезентативной. В нее должны быть включены руководители разных уровней управления от топ-менеджмента до линейных руководителей, также немаловажно уделить особое внимание включению в состав экспертного сообщества представителей различных функциональных направлений деятельности. При проведении анализа экспертного мнения существенным является доведение до экспертов результатов первого этапа (социологического опроса) с целью участия экспертного сообщества в его анализе и формировании выводов по его результатам.

Третья ступень заключается в динамическом анализе общих показателей оценки эффективности системы стимулирования.

Исходя из вышеприведенных определений понятия «эффективность» одним из основных методов оценки эффективности системы стимулирования можно считать сопоставление выпущенного объема продукции и затраченного для обеспечения выпуска данного объема продукции фонда заработной платы. Данный показатель в экономической теории называется зарплатоотдачей.

Недостатком анализа эффективности системы стимулирования на основе зарплатоотдачи является тот факт, что рост объемов выпуска может быть связан с затратами не только в области оплаты

труда, но и в сфере расширения производства и др. При этом данный метод может быть использован при анализе системы стимулирования в подразделениях с сопоставимыми технологиями, условиями производства и т.п.

Кроме показателя зарплатоотдачи широкое распространение получил обратный ему показатель — коэффициент зарплатоемкости труда . Зарпла-тоемкость (англ. own-product real wage) — доля реальной заработной платы в цене продукта фирмы, отрасли .

В целом для экономики этот показатель имеет важнейшее значение. С одной стороны, по данным статистики в РФ достаточно высокий уровень зарплатоемкости (в 2010 г. составил 39,5 %,

увеличившись за 10 лет на 16 %), несмотря на высокий уровень зарплатоемкости, который выше, чем во многих развитых странах — Бельгия (38,1 %), Норвегия (37,5 %), Италия (30,9 %) и Испания (37,7 %) , Россия отстает от них по уровню жизни. Это связано с тем, что повышение доли заработных плат не поддерживалось в течение этого периода соответствующим ростом производительности труда.

Также для оценки эффективности системы стимулирования используется ряд других показателей (табл. 1), которые рассчитываются путем деления показателей финансово-хозяйственной деятельности к фонду заработной платы.

Таблица 1

Показатели, используемые при анализе системы стимулирования

№ Описание Формула

П1 Коэффициент отношения чистой прибыли к фонду заработной платы (далее — ФЗП) Чистая прибыль ФЗП

П2 Коэффициент отношения инвестиций к ФЗП Инвестиции ФЗП

ПЗ Доля расходов на оплату труда в себестоимости выпущенной продукции ФЗП Себестоимость вып. продукции

П4 Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП AV-100% ДФЗП

П5 Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП ДЧистая прибыль -100% ДФЗП

П6 Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП ДИнвестиции -100% ДФЗП

На вышеперечисленные показатели влияют конъюнктурные сдвиги, которые могут существенно изменять указанные соотношения безотносительно к изменению эффективности системы стимулирования. Так, например, рост мировых цен на энергоносители приведет к росту показателя зарплатоотдачи на предприятиях топливного комплекса, однако эффективность систем стимулирования на указанных предприятиях в таком случае может не измениться. Еще одним недостатком общих показателей является невозможность их применения к отдельным структурным подразделениям предприятия. Они характеризуют в целом уровень эффективности системы на предприятии, в отрасли, в экономике. При этом существует объективная необходимость контроля эффективности стимулирования работников в каждом подразделении.

Для преодоления недостатков общих показателей предлагается использовать следующую ступень методики.

Четвертая ступень предполагает расчет и анализ специальных показателей ОСС, в том числе интегрального показателя ОСС и показателя корреляционной ОСС.

1. Интегральный показатель ОСС — средневзвешенная оценка выполнения ключевых показателей деятельности или key performance indicators (далее — KPI) по подразделению за период, отнесенная к премиальным выплатам по подразделению за соответствующий период в расчете на одного работника.

Дадим определение термину КРГ.

Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization .

Key performance indicator is a business metric used to evaluate factors that are crucial to the success of an organization .

Key performance indicators are a vital means by which firms can judge how well they are performing. They allow businesses to identify some of their most important metrics, and provide a standardised way of determining whether or not they are meeting their goals, targets and objectives .

Таким образом, мы видим, что в целом суть трактовки данного термина едина, авторы сходятся во мнении, что KPI — это такой набор показателей, который позволяет определить, насколько достигнуты цели предприятия.

Для решения вопроса о сопоставимости величин оценок KPI между собой предлагается разработать и использовать пять уровней выполнения KPI. Наихудшему уровню «не выполнено» присвоить оценку Оi=l, а наилучшему выполнению KPI «идеально» присвоить оценку <35=5. Применение данного подхода потребует сравнить соотношение между фактическим и плановым исполнением KPI (КР1ф/КР1ш) с уровнями выполнения KPI и поставить соответствующую оценку - О,. При этом формула расчета (ИПосс) примет следующий вид:

ИПосс=(£(Ог-^)/(Рг-^Л/), (1)

где V1 — удельный вес показателя с учетом его значимости;

Рг — объем премирования за период в подразделении;

К{ — коэффициент пересчета объема премирования с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп работников,

q — количество работников в подразделении.

2. Показатель корреляционной ОСС (КПосс) — показатель, отражающий уровень линейной корреляции между средневзвешенной оценкой

выполнения КР1 по подразделению (X = ()1 ■ Уг) за

ряд периодов и премиальными выплатами в расчете на одного работника за соответствующие периоды с учетом соотношения между заработной платой отдельных групп

работников (у = Рг- К^д) .

КП0СС = (х ■ у — х у)!ах

Если корреляция между объемом премиальных выплат и эффективностью работы подраз-

деления стремится к единице, следовательно, за более эффективный труд работники получают большую премию, в противном случае данный показатель говорит либо об отсутствии взаимосвязи между данными показателями, либо об обратной взаимосвязи между ними.

Апробируем предложенную четырехступенчатую методику оценки эффективности системы стимулирования на примере одного из нефтедобывающих предприятий.

Во-первых, приведем итоги анализа социологического исследования, проведенного во всех структурных подразделениях предприятия методом стандартизированного (формализованного) выборочного анкетирования. В рамках исследования ежегодно проводился опрос боле 20 % работников предприятия, что позволяет говорить о достаточно высокой степени репрезентативности выборки и валидности исследования (рис. 2).

Материальное стимулирование зависит от результатов труда работника?

I полностью зависит частично зависит I скорее не зависит I совсем не зависит I нет ответа

Рис. 2. Результаты социологического опроса

Как видно на рис. 2, доля работников, которые считают, что заработная плата зависит от результатов их труда (частично или полностью), начала сокращаться с 2011 г. — в течение трех лет она уменьшилась на 5 %. Результаты говорят о том, что почти половина работников не считают существующую систему оплаты труда справедливой,

что отрицательно влияет на производительность их труда.

Перейдем к анализу экспертного мнения руководителей предприятия по вопросу оценки эффективности системы стимулирования. Отметим, что выборка экспертов производилась по той же схеме, что и отбор работников для социологического исследования (рис. 3). Влияет ли размер заработной платы на эффективность работы?

Скорее да, чем нет

■ Скорее нет, чем да

■ Затрудняюсь ответить

Рис. 3. Результаты анализа экспертного мнения

Как видно из приведенного рисунка, экспертная оценка влияния размера заработной платы на эффективность работы имеет негативную тенденцию. Так, количество экспертов, считающих, что размер заработной платы влияет на эффективность работы, снизилось с 62,8 % в 2009 г. до 39,4 % в 2013 г. Такая характеристика экспертами скла-

дывающейся ситуации говорит о снижении эффективности системы стимулирования на протяжении последних лет.

Перейдем к следующему этапу и произведем анализ эффективности системы стимулирования, произведя расчет общих показателей оценки эффективности системы стимулирования (рис. 4).

ДоЬыча/ФЗИ (ТУТ/ тыс. руб.)

Чистая прибыль/ФЗП (раз)

Инеестиции/ФЗП (раз)

Доля расходов на персонал в

производственной

себестоимости (%) -Соотношение между з/п на

предприятии и по сектору

7008_7009 7010 7011_2012_701Я

Рис. 4. Динамика с

Анализ данных, представленных на рис. 4, показывает незначительное снижение показателя зарплатоотдачи на 5,5 % с 7,3 т условного топлива (далее — ТУТ)/тыс. руб. до 6,9 ТУТ/тыс. руб. за последние пять лет. Одновременно с этим происходит рост соотношения между чистой прибылью и фондом заработной платы с 11,2 раз до 20,2 раза, или на 90 % по сравнению с базовым периодом. Все это происходит на фоне изменения курса стоимости барреля нефти на мировых рынках (рис. 5). В целом из рис. 4 и 5 видна существенная корреляция между стоимостью одного барреля нефти на мировых рынках и коэффициентом, отражающим соотношение между чистой прибылью и фондом заработной

показателей эффективности

платы, а также между инвестициями и фондом заработной платы. Несмотря на увеличение объемов инвестирования, а также наращивания соотношения между чистой прибылью предприятия и фондом заработной платы на протяжении последних шести лет существует тенденция к снижению рассчитанного нами соотношения между заработной платой на предприятии и заработной платой по сектору с 1,26 до 1,17 раз, кроме того, доля расходов на персонал в производственной себестоимости за последние несколько лет существенно не менялась и колебалась на уровне 10-11 %. Все это говорит о снижении эффективности системы стимулирования.

Рис. 5. Динамика барреля нефти (brent)

Резюмируя итоги анализа первой части общих показателей оценки системы стимулирования, отметим, что мы не наблюдаем роста основного показателя — зарплатоотдачи, темпы изменения физических объемов производства не опережают темпы роста ФЗП. Принимая во внимание падение

цены одного барреля нефти в конце 2014 г„ хочется предположить, что оно так же, как и ее рост, не отразится на уровне заработной платы работников.

Перейдем к анализу второй части общих показателей, отраженных на рис. 6.

Коэффициент отношения индекса роста инвестиций к индексу роста ФЗП

Коэффициент отношения индекса роста чистой прибыли к индексу роста ФЗП

Коэффициент отношения индекса роста объема производства к индексу роста ФЗП

Рис. 6. Общие показатели эффективности

Рис. 6 подтверждает сделанный нами вывод о низкой эффективности системы стимулирования, так как рост инвестиций, вызывающий рост нагрузки на персонал предприятия, не обеспечивается соответствующим ростом заработной платы, что негативно влияет на эффективность стимулирования работников. Кроме того, темпы роста объема производства в физических единицах только без учета инфляционной составляющей равны темпам роста заработной платы. С учетом инфляции темпы роста заработной платы отстают от объема производства.

Перейдем к следующему этапу анализа системы стимулирования, а именно к расчету специальных показателей. В качестве примера используем результаты деятельности шести подразделений:

1. Первая группа — подразделения, курирующие бизнес-процессы (далее — БП), входящие в цепочку добавления потребительной стоимости:

2. Вторая группа — подразделения, курирующие обеспечивающие БП поддержки производства:

Управление охраны труда промышленной и экологической безопасности, далее — УОТ-ПиЭБ;

Управление механоэнергетического и метрологического обеспечения, далее — УМЭМО.

3. Третья группа — подразделения, курирующие обеспечивающие управленческие процессы:

Управление корпоративной безопасности, далее — УКБ.

На рис. 7 представлена динамика премиальных выплат, входящих в состав заработной платы соответствующих подразделений в сравнимых ценах.

УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН

Рис. 7. Динамика объема премирования по подразделениям

На основе анализа премиальных выплат можно сделать вывод о их сравнительном постоянстве для всех подразделений на протяжении пяти лет. Постоянство премиальных выплат должно свидетельствовать о сравнительном постоянстве в выполнении основных показателей деятельности указанных структурных подразделений при соответствии условию постоянства численности подразделений, так как на совокупный объем премирования влияет и численность, и качество выполнения показателей.

Приведем динамику совокупного объема премирования в расчете на одного работника соответствующих подразделений в сравнимых ценах в условных денежных единицах (рис. 8). Выражения заработной платы в условных денежных единицах вызвано необходимостью соблюдения конфиденциальности информации о реальной заработной плате на предприятии. Заработная плата переводится из рублей в условные денежные единицы путем ее деления на коэффициент К.

У(Ш1и:>1,

Рис. 8. Динамика совокупного премирования в расчете на одного человека

В целом мы видим, что на протяжении последних лет численность подразделений существенно не изменялась, поэтому анализ показывает достаточно стабильный уровень премирования, который колеблется на уровне 16-22 ден. ед. на 1 работника в год. Информация, представленная на рис. 8, не позволяет сделать вывод об эффективно-

сти системы стимулирования, так как размер премии может не соответствовать степени выполнения установленных показателей деятельности.

Отразим выполнение основных КР1 одного из подразделений по итогам работы в 2012 и 2013 гг. (рис. 9).

Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. %

Наработка ГНО на отказ. (100 ч.)

Объем добычи углеводородов, млн. т.

Коэффициент утилизации попутного нефтяного газа. °<

Нар аб отка ГНО на отказ, (100 ч.)

Объем добычи углеводородов, млн. т. (*2)

Рис. 9. План/факт выполнение КР1 подразделениями

Анализ информации, отраженной на рис. 9, говорит о том, что в целом К1Ч, поставленные перед подразделениями, выполняются. В ряде случаев практика показывает, что даже незначительные отклонения от поставленных целей в процентном выражении оцениваются акционером как существенные с точки зрения влияния на достижение ос-

новных целей предприятия. Для достижения сопоставимости выполнения показателей осуществим

расчет КР1 = ^ (0; ■ К;) за период с 2008 по

2013 гг. (рис. 10).

УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УЛ УТДН

Рис. 10. Средневзвешенная оценка выполнения КР1

Сравнительный анализ информации, представленной на рис. 9 и 10, позволяет сделать вывод о том, что незначительные в процентном выражении отклонения в 2012 г. по показателям УТДН с точки зрения акционера являются существенными, поэтому средневзвешенная оценка выполнения КР1 УТДН по итогам 2012 г. находится на уровне ниже

среднего, итоги деятельности УТДН в 2013 г. гораздо выше.

Для целей оценки системы стимулирования произведем расчет интегрального показателя по годам в разрезе структурных подразделений (рис. 11).

Рис. 11. Динамика интегрального показателя

Следует принять во внимание уровень оплаты труда для различных категорий работников. Так, в среднем оплата труда работников подразделений, влияющих на цепочку добавления потребительной стоимости и курирующих обеспечивающие БП поддержки производства в среднем на 8,5%

выше, чем оплата труда работников подразделений, курирующих обеспечивающие управленческие процессы. Применим коэффициент перехода для исключения влияния указанного фактора. Окончательная динамика интегрального показателя примет следующий вид (рис. 12).

УБ -УКБ -УМЭМО -УОТПиЭБ -УП УТДН

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Рис. 12. Динамика интегрального показателя

Фактические значения интегрального показателя по итогам 2013 г. говорят о большей эффективности системы стимулирования для работников, курирующих вопросы управления персоналом, при этом для остальных подразделений система стимулирования имеет меньшую эффективность. Причем лидеры эффективности 2012 г. в 2013 г. стали аутсайдерами и наоборот. Все это говорит о возмож-

Расчет показателя ]

ности развития системы стимулирования на предприятии.

Произведем расчет показателя корреляционной оценки эффективности согласно формуле (2). За X примем средневзвешенную оценку выполнения КР1 по подразделению, а объясняемой 7 будем считать уровень премиальных выплат за соответствующий период в расчете на одного работника (табл. 2).

Таблица 2

«—Показатель — — Рху

Подразделение —- X Г Х-У

УБ 3,17 0,23 0,72 0,55 0,03 -0,75

УКБ 3,78 0,24 0,92 0,50 0,02 0,37

УМЭМО 2,67 0,23 0,61 0,72 0,02 -0,70

УОТПиЭБ 4,17 0,27 1,15 0,37 0,03 0,89

УП 4,78 0,20 0,96 0,14 0,02 -0,48

УТДН 3,61 0,20 0,73 0,83 0,02 0,17

Показатель корреляционной оценки эффективности заработной платы ни в одном из случаев не равен единице, а в 5 из 6 подразделений ниже 0,5 единиц, поэтому можно отметить, что нет линейной взаимосвязи между эффективностью выполнения КР1 и объемом получаемых премиальных выплат.

Благодаря четырехступенчатой методике анализа системы стимулирования на предприятии был выявлен ряд недостатков в системе стимулирования нефтегазодобывающего предприятия. Своевременное выявление дисбаланса в системе стимулирования позволит предприятиям выбрать механизм его преодоления. Качественная система сти-

мулирования, отвечающая внешним и внутренним вызовам, позволит предприятию интенсивно развиваться в конкурентной среде за счет высокой производительности труда работников, их нацеленности на результат при выполнении должностных обязанностей.

Список литературы

1. Волгин Н.Л. Рынок труда и доходы населения. URL: littp://bibliotekar.ru/rynok-trada- i-dohodyY67.htm (дата обращения: 14.01.2015).

2. Диналшка стоимости барреля нефти.

http://www.fimm.ru/analysis/profile04C 1100008/ (дата обращения: 09.02.2015).

3. Информационное телеграфное агентство России. URL: http://itar-tass.com/infograpliics/79 31 (дата обращения: 09.02.2015).

4. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект^ факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1 (21). С. 151- 157.

5. Модорский А.В. Анализ эффективности системы стимулирования в нефтегазодобывающем предприятии // Вестник Пермского университета. Серия: Экономика. 2014. № 2. С. 63-69.

6. Официальный сайт компании Лукойл. URL: www.lukoil.ru (дата обращения: 09.03.2015).

7. Официальный сайт компании Роснефть. URL: www.rosneft.ru (дата обращения: 10.03.2015).

8. Официальный сайт компании Газпром-нефть. URL: www.gazprom-neft.ru (дата обращения: 08.03.2015).

9. Политическая экономия: учебник для вузов / под ред. В.А. Медведева. М.: Политиздат, 1988. 736 с.

10. Райзберг ПЛ.. Лозовский Д.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999. 479 с.

11. Словари и энциклопедии на «Академике». URL: http://dic.academic.ra/dic.nsf/rus_ orthography /24973 (дата обращения: 16.01.2015).

12. Смелик Р.Г. Эффективность труда в условиях государственной монополии // Экономические науки.» 2007. № 36. С. 321-324.

13. Ходыревская В.Н. Мотивационная роль заработной платы и ее экономическая эффективность // Вестник Курск, гос. с.-х. академии. Т. 1. 2012. № 1. С. 36-38.»

14. Reh, J How an organization defines and measures progress toward its goals. URL: http://mamgement.about.co m/cs/generalmanagement (дата обращения: 06.04.2014).

15. Search Customer Relationship Management. URL: http://searchcrm.techtarget.com/definition /key-performance-indicator (дата обращения: 03.04.2014).

16. Simplv business. URL: http://www.simplybusiness.co.uli/knowledge/articles (дата обращения: 01.04.2014).

Получело: 14.09.2015

1. Volgin V.A Rimok tryda / doxodv naselenva . Available at: littp://bibliotekar.ru/rvrnok-truda-i-doliodv/67.htm (accessed 14.01.2015).

2. Dinámico stoimocti barrela nefti . Available at: http://www. finam. ru/analvsis/profile04C 1100008/ (accessed 09.02.2015).

3. Informatcionnoe telegrafaoe agensh»o Russia Available at: http://itar-tass.coni/infograpliics/7931 (accessed 09.02.2015).

4. Maisak O.S. SWOT-analiz: ob»ekt, faktory, strategii. Problemy poiska cvyazei mezhdy faktoramy . Pri-kaspiiskaiv zhumal: ypravlenie i vtsokie tehnologii , 2013, no. 1 (21), pp. 151-157.

5. Modorskiy A.V. Analyz effektivnosty sis-temy stimulirovania v neftegazodobyvayshem pred-priyatii , Perm University Herald. Economy, 2014, no. 2, pp. 63-69.

6. Ofitcialniy sait kompanii Lukoil . Available at: wwwlukoilru (accessed 09.03.2015).

7. Ofitcialniy sait kompanii Rosneft . Available at www.rosneft.ra (accessed 10.03.2015).

8. Ofitcialniy sait kompanii Gaspromneft . Available at: www.gazprom-neft.ru (accessed 08.03.2015).

9. Politichecksva economía: vchebnik diva wzov . Edit by V.A. Medvedeva. Moscow, Politizdat Publ. 1988. 736 p.

10.Raisberg B.A., Lozovskii I..IL Starodybt-sevaE.B. Sovremnmyi economicheskivslovar . Moscow, INFRA-M Publ., 1999, 479 p.

11. Slovarv i inciklopedyy na academice . Available at: bttp://die.academic.ru/dic.nsf/rus ortho-grapliv/24973 (accessed 16.01.2015).

12. Cmelik R.G. Effectivnost tryda v ycloviax gosydarstvennoy monopolii . Economicheskie nayki , 2007, no. 36, pp. 321-324.

13. Hodyrevskaya V.N. Motivatcionnaya rol zarabotnoi platy i ee economicheskaya effectivnost . Vestnik Kurskou gosydarst»ennoi c, akademii , 2012, Vol. 1, no. 1, pp. 36-38.

14. Reh J How an organization defines and measures progress toward its goals. Available at: http://management.about.com/cs/generalmanagement

16, Simply business.. Available at: http://www.simplvbusiness.co.uk/knowledge/articles

(accessed 01.04.2014).

(accessed 06.04.2014).

17. S&P snizilo kreditniv reiting Russia Available at: http://lenta.ru/news/2014/04/25/prognoz (accessed 20.01.2015).

15. Search Customer Relationship Management. Available at: http://searchcrm.techtarget.com/de finition/key-performance-indicator (accessed

The date of the manuscript receipt:

EFFECTIVENESS OF THE INCENTIVE SYSTEM: METHODS OF ASSESSMENT

Alexander K Modorskiv, Head of the Department of Organization of Labor and Wages

E-mail: [email protected] LukoH-Perm; 62, Lenina St., Perm, 614000, Russia Galina G. Modorskava, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor E-mail: [email protected] Perm State University; 15, Bukireva St., Perm, 614990, Russia

Keywords: incentive system, performance indicators, assessment of incentives, remuneration, effectiveness of incentives, analysis of incentives, oil and gas companies.

Просьба ссылаться на эту статью в русскоязычных источниках следующим образом:

Модорский А,В., Модорская Г.Г. Методика оценки эффективности системы стимулирования труда // Вестник Пермского университета. Сер. «Экономика» = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). С. 160-169.

Please cite this article in English as:

Modorskiv A.J», Modorskay G.G. Effectiveness of the incentive system: methods of assessment // Vestnik Permskogo universiteta. Seria Ekonomika = Perm University Herald. Economy. 2015. № 4(27). P. 160-169.

«Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2011, N N 1, 2

ПОКАЗАТЕЛИ СТИМУЛИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АМБУЛАТОРНО-ПОЛИКЛИНИЧЕСКИХ УЧРЕЖДЕНИЙ

О методах разработки системы премирования работников государственных учреждений, амбулаторно-поликлинических учреждений, лечебно- профилактических учреждений читайте в статье.

Система стимулирования труда медицинских работников вводится в целях повышения качества оказания медицинских услуг, увеличения индивидуальной и коллективной эффективности работы медицинских работников. Согласно критериям Европейского бюро Всемирной организации здравоохранения качество медицинской помощи определяется:

1) выполнением медицинских технологий;

2) риском прогрессирования имеющегося у пациента заболевания и возникновения нового патологического процесса;

3) оптимальным использованием ресурсов здравоохранения;

4) удовлетворенностью потребителей медицинской помощью.

Система стимулирующих выплат включает, кроме доплат и надбавок, премии по итогам работы (за месяц, квартал, год), которым посвящена настоящая статья. Премирование необходимо сопровождать установлением показателей, с помощью которых может быть измерена эффективность труда работников. Принято показатели и порядок их применения фиксировать в положении о премировании, утверждаемом локальным нормативным актом учреждения (разрабатывается или пересматривается ежегодно). Премии работникам учреждения по итогам работы выплачиваются в целях усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества выполняемых задач (эффективности и качества деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений), своевременном и добросовестном исполнении своих обязанностей, а также повышении уровня ответственности за порученную работу.

Система показателей премирования медицинских работников должна быть увязана с основной целью здравоохранения — сохранить человеку здоровье и уберечь его от болезней, создать благоприятные физиологические и психические условия для высокопроизводительного труда и активного отдыха .

Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583 полномочия по установлению системы оплаты труда, в т. ч. системы стимулирования работников бюджетных учреждений, делегированы на уровень их руководителей. При отсутствии общероссийских рекомендаций по установлению показателей и условий премирования разработка системы показателей стимулирования медицинских работников представляется достаточно актуальной.

Премирование руководителей государственных учреждений

В настоящее время существуют два подхода к установлению показателей премирования медицинских работников и его размеров:

Балльная оценка эффективности деятельности;

Система показателей и условий премирования.

Первый подход, предусматривающий балльную оценку эффективности деятельности работников, подробно разработан для руководителей медицинских учреждений: критерии и показатели оценки эффективности деятельности руководителей учреждений здравоохранения представлены в Приказе Минздравсоцразвития России от 19.03.2010 N 169н «Об утверждении целевых показателей эффективности деятельности федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, и критериев оценки эффективности работы их руководителей, условий премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации».

В нем предложены критерии эффективности деятельности учреждений и показатели премирования руководителей 18 типов учреждений, включая больницы, санаторно-курортные учреждения, учреждения социального обслуживания населения и образовательные и научно-исследовательские институты, имеющие в своем составе клиники, находящиеся в ведении Минздравсоцразвития России. При этом впервые оценка деятельности учреждения осуществляется по трем направлениям (блокам) и предложена балльная оценка показателей премирования:

1) уставная деятельность учреждения с оценкой в 60 баллов;

2) финансово-экономическая деятельность учреждения с оценкой в 30 баллов;

3) кадровое обеспечение с оценкой в 10 баллов.

Кроме того, Приказом Минздравсоцразвития России от 12.05.2010 N 335н «Об утверждении размеров процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, на 2010 год» утверждены размеры процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников (до 5%), для премирования руководителей федеральных государственных учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России, на 2010 г. В данном Приказе проценты централизации значительно дифференцированы по учреждениям, что обусловлено структурой учреждения, численностью работников и фондом оплаты труда. По учреждениям науки проценты централизации составили от 0 до 3,77; по учреждениям образования — от 0,073 до 4,313; по учреждениям здравоохранения (специализированным и психиатрическим) — от 0 до 1,737; по санаторно-курортным учреждениям — от 0,77 до 3,60; по иным учреждениям — от 0 до 3,90.

В Приказе Роспотребнадзора размер процентов централизации лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников, для премирования руководителей федеральных государственных учреждений менее дифференцирован. Для 57,2% руководителей федеральных государственных учреждений здравоохранения и для 62,5% руководителей федеральных государственных учреждений науки размер процентов централизации составил 1,0% от лимитов бюджетных обязательств, выделенных на оплату труда работников.

При определении размера премиального фонда руководителя учреждения могут учитываться установленный размер оклада руководителя, результаты деятельности учреждения за отчетный период, целевые показатели эффективности за отчетный период, размер фонда оплаты труда, средний размер оплаты труда работников основного персонала учреждения.

Поскольку предложенная балльная оценка показателей производится нарастающим итогам с начала года, то и премирование руководителей учреждений производится ежеквартально по итогам работы учреждения за отчетный период с начала календарного года нарастающим итогом.

Специальная комиссия, утвержденная Министерством или ведомством по принадлежности, на основе представленной информации о выполнении показателей деятельности учреждения осуществляет балльную оценку деятельности учреждения за отчетный период, в соответствии с которой приказом Министерства или ведомства руководителю учреждения устанавливается размер премии и производится ее выплата.

Как отмечалось выше, за I квартал суммируются баллы по целевым квартальным показателям только I квартала, а за II и III кварталы, а также за год (IV квартал) оценка баллов по целевым показателям осуществляется нарастающим итогом с начала текущего финансового года.

При сумме баллов, соответствующей выполнению всех показателей деятельности учреждения (100 баллов), руководителю учреждения устанавливается премия в размере 100% от должностного оклада. При начислении комиссией более низкой суммы баллов премия руководителю учреждения снижается пропорционально сумме баллов. Как правило, при сумме баллов менее 87,5 премия за отчетный финансовый год не выплачивается.

Премирование работников АПУ

Выше рассмотрены особенности премирования руководителей учреждений за выполнение целевых показателей деятельности учреждений, находящихся в ведении Минздравсоцразвития России. Аналогичные целевые показатели эффективности деятельности государственных учреждений разработаны в субъектах РФ.

Данный подход, по нашему мнению, обладает некоторыми недостатками.

1. Система премирования довольно сложная из-за наличия большого количества показателей, вследствие чего их удельный вес крайне низок.

2. Итоговый размер премии рассчитывается нарастающим итогом, т. е. за упущение в работе в начале года руководитель может быть «наказан» в течение всего года.

Показатели, как было указано выше, разбиты на три блока. Это оправданно для руководителей, т. к. они отвечают не только за лечебную работу, но и за финансовые показатели деятельности учреждения, которым руководят, за кадровую составляющую и исполнительскую дисциплину. Главный врач координирует работу всех подразделений лечебно-профилактического учреждения, поэтому такая система для данной категории работников представляется целесообразной (с учетом высказанных недостатков).

Следует отметить, что критерии эффективности и показатели премирования государственных учреждений здравоохранения не предусмотрены для амбулаторно-поликлинических учреждений (АПУ), большинство из которых принадлежит субъектам РФ и муниципальным образованиям (более 80%) . Именно для муниципальных образований целесообразно рассмотреть вопросы оценки эффективности деятельности АПУ и показателей премирования руководителей и структурных подразделений, входящих в них.

Амбулаторно-поликлиническая помощь является одним из ведущих элементов системы российского здравоохранения. Амбулаторно-поликлинические учреждения являются приоритетными при проведении диспансеризации населения, профилактических мероприятий, направленных на снижение заболеваемости и улучшение здоровья граждан. Также следует отметить, что почти четверть всех врачей — терапевты (24%) . Это обусловливает необходимость особого внимания к данной врачебной специальности.

Целью работы АПУ является проведение профилактической, диагностической и лечебной работы среди закрепленного населения, направленной на укрепление здоровья подрастающего поколения, сохранение работоспособности и здоровья трудоспособного населения и поддержание жизнедеятельности старшего поколения. Исходя из предложенной цели при обосновании оценки эффективности деятельности АПУ следует руководствоваться Программой государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2010 г., показателями и нормативами бесплатной медицинской помощи, а также приказами Минздравсоцразвития России.

Источником выплаты премии работникам здравоохранения могут быть средства централизованных бюджетных ассигнований, средства обязательного медицинского страхования и средства, поступающие от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности. При этом в каждом учреждении доли указанных источников могут быть разными по удельному весу. В соответствии с данными Концепции Минздравсоцразвития России источниками финансирования Программы государственных гарантий и иными источниками финансирования ЛПУ являются федеральный бюджет (11,0%), бюджеты фондов ОМС (37%), консолидированные бюджеты субъектов РФ (51%), Фонд социального страхования (1%) .

Для амбулаторно-поликлинических учреждений основными источниками формирования фонда оплаты труда являются средства ОМС и ассигнования бюджетов муниципальных образований.

К настоящему времени, по нашему мнению, при решении вопроса о показателях премирования работников АПУ следует исходить из положений Приказа Минздравсоцразвития России от 19.04.2007 N 282 «Об утверждении критериев оценки деятельности врача-терапевта участкового», Приказа от 19.04.2007 N 283 — врача-педиатра участкового, Приказа от 11.05.2007 N 324 — медицинской сестры участковой на терапевтическом участке. Следует отметить, что предложенные в вышеуказанных Приказах показатели комплексно отражают работу АПУ, поэтому могут быть использованы при разработке показателей премирования как специалистов, так и руководителей.

Для премирования работников амбулаторно-поликлинических учреждений могут быть применены оба подхода. По первому подходу предлагаем следующие критерии оценки эффективности деятельности главного врача — руководителя поликлиники (табл. 1).

Таблица 1

руководителя АПУ

	Целевые показатели деятельности руководителя	Количество баллов за показатель

	Увеличение (стабилизация) процента охвата населения диспансерным наблюдением по	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев расхождения в диагнозах АПУ с диагнозом, установленным стационаром	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	предыдущим периодом, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Снижение случаев первичного выхода на инвалидность лиц трудоспособного возраста в связи с заболеванием, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Выполнение задания по внедрению высокотехнологичных методов лечения, %	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Отсутствие (наличие) жалоб прикрепленного населения к качеству приема населения и режиму работы учреждения	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 60 баллов
II. Критерии по финансово-экономической деятельности учреждения и исполнительской дисциплине
	Отсутствие нарушений финансово-хозяйственной деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	финансово-экономической деятельности	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Кассовое исполнение средств (утвержденных лимитов бюджетных обязательств, средств ОМС)	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 30 баллов

	Обеспеченность медицинским персоналом (не менее 75%)	1 балл за каждый квартал (всего 4 балла в год)
	Выполнение плана по повышению квалификации медицинского персонала	3 балла в год
	Внедрение новых форм обслуживания населения	3 балла в год

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал — 23,5 баллов, за II — 47, за III — 70,5, за год — 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия руководителю АПУ по решению вышестоящей организации выплачивается в пониженном размере.

В стабильно работающих коллективах все показатели (критерии) деятельности учреждения должны быть распределены (расписаны) по структурным подразделениям. Это особенно важно при организации премирования и определения показателей и условий премирования работников учреждения.

В частности, основные показатели деятельности врача-терапевта участкового корреспондируются с задачами, которые ставятся перед главным врачом поликлиники. Однако врач-терапевт не отвечает за лечение больных врачами-специалистами, а только отслеживает их предписания и принимает решение при направлении больных на долечивание, в т. ч. в других лечебных учреждениях или в санаториях. Также он не проводит вакцинацию прикрепленного населения, а контролирует ход вакцинации прикрепленного населения. Поэтому, по нашему мнению, необходимо четко разделить функции непосредственного лечения (контакта) с прикрепленным населением и контрольные функции по наблюдению за лечением больных врачами-специалистами, за вакцинацией населения, выпиской лекарств населению, имеющему право на получение набора социальных услуг и т. д.

Ниже приведены показатели для оценки эффективности деятельности врача-терапевта участкового (табл. 2).

Таблица 2

Балльная оценка целевых показателей деятельности

врача-терапевта

	Целевые показатели деятельности врача-терапевта	Количество баллов за показатель
I. Критерии по основной деятельности
	, %	5 баллов за каждый квартал (всего 20 баллов в год)
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно — сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом, %	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
		3 балла за каждый квартал (всего 12 баллов в год)
	онкологические заболевания	2 балла за каждый квартал (всего 8 баллов в год)
	Отсутствие отрицательных оценок или жалоб по качеству обслуживания населения на закрепленном участке	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по первому разделу: 70 баллов
II. Критерии исполнительской дисциплины
	Своевременное представление отчетности по вопросам заболеваемости прикрепленного населения и состояния его здоровья	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	динамическому медицинскому наблюдению за состоянием здоровья отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг, в т. ч. санаторно — курортного и восстановительного лечения	1,25 балла за каждый квартал (всего 5 баллов в год)
	Обоснованность назначения лекарственных средств и соблюдение сроков выписки рецептов пациентам, в т. ч. имеющим право на получение набора социальных услуг	2,5 балла за каждый квартал (всего 10 баллов в год)
Совокупная оценка показателей в баллах по второму разделу: 20 баллов
III. Критерии, направленные на работу с кадрами
	Отсутствие нарушений трудовой дисциплины	5 баллов в год
	(наличие выданных сертификатов)	5 баллов в год
Совокупная оценка показателей в баллах по третьему разделу: 10 баллов
Совокупная оценка по всем показателям — 100 баллов

При достижении указанных баллов (нарастающим итогом за I квартал — 22,5 баллов, за II — 45, за III — 67,5, за год — 100) премия выплачивается в полном объеме. При недостижении вышеперечисленных баллов премия врачу-терапевту по решению руководителя АПУ выплачивается в пониженном размере.

Для врачей-специалистов, по нашему мнению, следует включить следующие показатели:

Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по их профилю (специализации) по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомических диагнозов;

Увеличение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие случаев онкологических заболеваний видимых локализаций, выявленных в поздних стадиях;

Внедрение современных (высокотехнологичных) методов лечения больных;

Отсутствие жалоб от населения по прохождению лечения и режиму работы врача-специалиста.

Критерии оценки эффективности деятельности медицинской сестры участковой на терапевтическом участке утверждены Приказом Минздравсоцразвития России от 11.05.2007 N 324.

Они фактически дублируют критерии оценки врача-терапевта участкового, дополнительно включен только п. 3.9 «проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения».

По нашему мнению, исходя из квалификационных требований к медицинской сестре для оценки ее деятельности предлагаем следующие показатели:

Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом;

Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения);

Выполнение в срок врачебных назначений и разрешенных среднему медицинскому персоналу диагностических манипуляций;

Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации;

Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов;

Проведение мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения;

Выполнение плана мероприятий по обучению уходу за больными и самоуходу, связанными с конкретными заболеваниями;

Выполнение плана занятий в «школах здоровья» с больными, имеющими заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов.

Для работников бухгалтерии в качестве показателей эффективности и качества работы могут быть предложены следующие:

Своевременное и качественное выполнение плана работ в соответствии с инструкцией по ведению бухгалтерского учета;

Исполнение бюджета в соответствии с доведенными лимитами бюджетных обязательств;

Соблюдение сроков и порядка предоставления бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности;

Отсутствие просроченной кредиторской задолженности;

Соблюдение сроков перечисления заработной платы работников в учреждения банков, с которыми заключены договора;

Систематическое повышение квалификации по внедрению новых компьютерных программ;

Систематическое повышение квалификации в части законодательства о бухгалтерском учете и налогообложении;

Отсутствие обоснованных замечаний к качеству оказываемых услуг.

На основе вышеприведенных показателей может быть разработана система балльной оценки эффективности деятельности врачей-специалистов, медицинских сестер и административно-управленческого персонала АПУ.

Премирование на основе показателей

Второй подход, который сложился в практике работы НИИ труда, предусматривает установление размера премии за основные показатели, основные и , при невыполнении (перевыполнении) которых размер премии снижается (повышается). Это позволяет не создавать громоздкую систему балльных оценок, а за каждым подразделением (членом коллектива) закрепить показатели, которые направлены на повышение эффективности деятельности учреждения, а также основные и дополнительные условия. Для отдельных подразделений основные и дополнительные условия, предусмотренные для ведущих подразделений (специалистов), могут быть основными показателями премирования.

Словарь трудового права. Показатель премирования — результат деятельности, за достижение которого работникам, включенным в круг премируемых, начисляется премия в установленном размере, предусмотренном в Положении по премированию.

Условие премирования основное — результат деятельности, при невыполнении (недостижении) которого премия, начисленная за показатели премирования, выплачивается в пониженном размере.

Условие премирования дополнительное — результат деятельности, достижение (недостижение) которого может повысить (понизить) в заранее оговоренном размере величину премии, начисленной работнику.

Показатели и условия премирования нацеливают трудовую деятельность работников на достижение результатов, характеризующих эффективность и качество деятельности учреждения в целом и его структурных подразделений.

Премирование работников амбулаторно-поликлинических учреждений может производиться не только по итогам работы за месяц, квартал или за этот же период, но за выполнение показателей нарастающим итогом с начала года, как это предусмотрено для руководителей.

Основанием для возникновения у работника права на получение премии за качественные и количественные показатели деятельности структурных подразделений учреждения за месяц или квартал является выполнение установленных показателей и условий премирования.

Размеры премий работников учреждения могут устанавливаться одинаковыми для всех подразделений или дифференцированными в зависимости от значимости их работы для выполнения основных показателей деятельности учреждения.

Средневзвешенный размер премии по учреждению (структурным подразделениям) определяется отношением планируемой (ожидаемой) экономии фонда оплаты труда (бюджетные ассигнования, средства ОМС, поступления от приносящей доход деятельности) по учреждению (структурным подразделениям) к сумме заработной платы по должностным окладам (окладам).

Показатели, условия и размеры премий устанавливаются с учетом мнения представительного органа работников.

Размер средств, направляемых на премирование за основные результаты деятельности из фонда оплаты труда учреждения, устанавливается по каждому структурному подразделению учреждения дифференцированно, с учетом значимости вида деятельности, объема получаемых доходов и доли в них средств на оплату труда, фактических результатов по выполнению объемных и качественных показателей деятельности подразделений. Для работников бюджетных учреждений целесообразно производить поквартальное премирование, т. к. при помесячном премировании иногда сложно наладить статистический учет показателей по структурным подразделениям и отдельным специалистам.

Все показатели и условия, используемые в системе премирования за основные результаты деятельности, должны обеспечиваться оперативным учетом, гарантирующим правильное отражение результатов деятельности. Организация достоверного учета результатов основной деятельности возлагается на руководителей подразделений и на административный персонал учреждения.

Работники, допустившие грубые упущения в работе, отрицательно сказавшиеся на качестве и объеме предоставляемых услуг и имидже учреждения (прогул, появление на работе в нетрезвом виде, пренебрежение к потребностям пациентов и т. п.), не включаются в число премируемых работников.

Ниже приведены примерные поквартальные показатели и условия премирования врача-терапевта амбулаторно-поликлинического учреждения по второму варианту (табл. 3). В соответствии с п. 11 Положения об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений, утв. Постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 N 583, на стимулирующие выплаты работников предлагалось выделить 30% бюджетных средств. Исходя из указанного размера стимулирующих выплат предложены примеры установления размеров премий за показатели и условия премирования.

Таблица 3

Показатели и условия премирования основных работников

амбулаторно-поликлинических учреждений

Врач-терапевт

	Наименование показателей	Размер премии в % к должностному окладу

	Увеличение охвата населения прикрепленного участка диспансерным наблюдением по сравнению с предыдущим периодом
	Снижение уровня госпитализации прикрепленного населения по сравнению с предыдущим периодом
	Стабилизация или снижение показателя смертности населения на дому: при сердечно — сосудистых заболеваниях, при туберкулезе и при сахарном диабете по сравнению с предыдущим периодом
Основные условия премирования
	Стабилизация уровня заболеваемости болезнями социального характера: туберкулез, артериальная гипертония, сахарный диабет, онкологические заболевания	При невыполнении премия снижается на 20%
	Полнота охвата населения вакцинацией, в т. ч. профилактическими прививками против дифтерии, гепатита B, краснухи, гриппа	При нарушении сроков вакцинации премия снижается до 20%
Дополнительные условия премирования
	по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
	Систематическое повышение квалификации конференции	Размер премии повышается до 10 — 20% за каждый вид повышения квалификации

Врач-специалист

Основные показатели премирования
	Стабилизация или увеличение числа пролеченных больных по профилю врача — специалиста по сравнению с предыдущим периодом
	Отсутствие случаев расхождения клинического и патологоанатомического диагнозов
	Выполнение плана по внедрению современных (высокотехнологичных) методов лечения больных
Основные условия премирования
	Снижение числа случаев выявления опасных заболеваний на ранних стадиях по сравнению с предыдущим периодом	При невыполнении премия снижается на 20%
	При наличии отрицательных оценок или жалоб по качеству приема населения	При наличии жалоб размер премии снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Систематическое повышение квалификации (наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий, публикация статьи в научных журналах, выступление на научно-практической конференции	Размер премии повышается до 10 — 20% за каждый вид повышения квалификации

Медицинская сестра врача-терапевта

Основные показатели премирования
	Увеличение числа посещений прикрепленного населения с профилактической целью по сравнению с предыдущим периодом
	Своевременная выписка медикаментов, учет, хранение и соблюдение сроков хранения лекарственных препаратов
	Выполнение плана мероприятий по гигиеническому воспитанию и образованию населения, имеющего заболевания: сахарный диабет, бронхиальная астма, болезни сердца и сосудов
Основные условия премирования
	Отсутствие замечаний от врача-терапевта, врача-специалиста при обследовании прикрепленного населения (диспансеризации населения)	При наличии замечаний премия снижается на 20%
	Отсутствие замечаний к ведению необходимой медицинской и учетно-отчетной документации	При наличии замечаний премия снижается на 25%
Дополнительные условия премирования
	Повышение квалификации (обучение в высших учебных заведениях, наличие выданных сертификатов), присвоение второй и следующих квалификационных категорий	Размер премии повышается до 10 — 20% за каждый вид повышения квалификации

Премирование работников ЛПУ

Следует отметить, что на перспективы развития систем стимулирования работников ЛПУ могут оказать влияние изменения российского законодательства. Так, в Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. предусматривается внедрение рыночных (конкурентных) механизмов в систему здравоохранения, в т. ч.:

Привязка финансирования ЛПУ и оплаты труда медицинских работников к объемам и качеству оказанной медицинской помощи;

Привлечение учреждений всех форм собственности к исполнению государственного заказа на конкурсной основе путем заключения контракта по установленным государственным тарифам;

Расширение права и полномочия руководителей ЛПУ в сфере управления ЛПУ поэтапно изменить организационно-правовые формы государственных и муниципальных ЛПУ (при этом важно определить перечень учреждений, которые будут находиться только на бюджетном финансировании).

В настоящее время возможность выбора ЛПУ уже прописана в Постановлении Правительства РФ от 04.10.2010 N 782 «О Программе государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи на 2011 год»: «Для получения медицинской помощи граждане имеют право на выбор врача, в т. ч. врача общей практики (семейного врача) и лечащего врача, с учетом согласия этого врача, а также на выбор медицинской организации в соответствии с договорами обязательного медицинского страхования». Однако это пока распространяется только на ЛПУ, оказывающие лечение в рамках ОМС (т. е. только бюджетные). Включение частных медицинских организаций в систему ОМС предусмотрено проектом федерального закона (от 25.05.2010) «Об обязательном медицинском страховании». Возможность выбора пациентом страховой компании и лечащего врача будет стимулировать закрепление пациентов за врачом, оказывающим высококачественную помощь, вследствие его эффективной работы, что необходимо будет отразить в показателях и условиях его премирования.

Аспект поэтапного изменения организационно-правовых форм государственных и муниципальных ЛПУ реализуется через Федеральный закон от 08.05.2010 N 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений» (ред. от 27.07.2010), в котором предусмотрены три типа государственных муниципальных учреждений: автономные, бюджетные и казенные.

Таким образом, усиление конкуренции между различными ЛПУ может сказаться на улучшении качества оказываемых услуг, что неизбежно отразится на системе стимулирования их работников.

При разработке системы премирования следует помнить, что эффективность работы амбулаторно-поликлинических учреждений, обеспечение высококвалифицированного медицинского обслуживания населения, позволяющего сохранить человеку здоровье и помочь справиться с болезнями, во многом зависят от научно обоснованной и рациональной организации их деятельности, в т. ч. организации оплаты труда.

Библиография

1. Труд за рубежом. 2010. N 1-2. С. 3 — 30.

2. Селезнев Е. Ф. Состояние организации медицинской помощи населению России (ч. 2) // ФАРМиндекс. N 251. [Электронный ресурс] URL: phar-mindex. ru/navigator/FMARKET_252_1.html. Дата обращения 15.11.2010.

3. Здравоохранение в России. 2009: Стат. сб./Росстат. М., 2009. С. 225.

4. Экономика здравоохранения: Учеб. пособие / Под науч. ред. М. Г. Колосницыной, И. М. Шеймана, С. В. Шишкина. М.: Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2008. 479 с.

5. Презентация по Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 г. Слайд. 49. [Электронный ресурс] URL: http: // zdravo2020.ru/concept/Kontceptciya_razvitiya_zdravoohraneiya_RF_do_2020_goda. ppt.

5. Ивановская Л. Нацеленность на результат // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 2. С. 4 — 12.

В. Сковпень

ведущий научный сотрудник

ФГУП «НИИ ТСС»

Минздравсоцразвития России

Л. Широкова

ведущий научный сотрудник

ФГУП «НИИ ТСС»

Минздравсоцразвития России

Подписано в печать

Мотивация, Стимулирование и Оплата труда

Ключевые слова:

1 -1

Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.

В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотивации персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности .

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Эт = Зн * Р (Кт1 — Кт2), (1)

где Зн — затраты на новичка, равны Зот/Рот;

Зот — затраты на отбор персонала;

Рот — количество отобранных кандидатов;

Р — среднесписочная численность работников;

Кт — коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Эоб = Ззп *Рсп *N — Зоб, (2)

где: Зоб — затраты на обучение;

Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц;

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям;

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Эп = Р * Дм * (П2 — П1), (3)

где: Р — количество работников;

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р)

4. Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 — П1) + N * Зн * Р(Кт1 —

Кт2) + Ззп *Рсп, (4)

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом .

Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основнымнедостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.
2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.
3. Методика Д. Филлипса, включающая в себя:
- а) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
- б) показатель удовлетворенности(качественный показатель) — число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %);
- в) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.
4. Методика Д. Ульриха, включающая:
- — показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
- — скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
- — умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации .

Подводя итоги первого раздела, отметим, что разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Стимулирование — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Классификация видов стимулирования:

1. Материально-денежное стимулирование.
2. Социальное стимулирование.
3. Моральное стимулирование.

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.

Формы организации стимулирования:

1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;
2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;
3. Позитивная и негативная формы стимулирования;
4. Непосредственная, текущая и перспективная формы;
5. Общая и целевая формы.

Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Стимул (лат. stimulus — стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;

благо, способное удовлетворить эту потребность;

трудовое действие, необходимое для получения блага;

цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивация труда — это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Влияние мотивации на поведение человека во многом зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет:

К увеличению оборота и прибыли;

К улучшению качества изделий;

К более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

К повышенному притоку сотрудников;

К повышению их работоспособности;

К большей сплоченности и солидарности;

К уменьшению текучести кадров;

К улучшению репутации фирмы.

На человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Классификация форм стимулирования:

1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр.

5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может бытьположительной , и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;нейтральной; отрицательной , когда нежелательное поведение только усиливается.

В понятие компенсационного пакета входит:

Заработная плата – постоянная часть вознаграждения, выраженная в каком-либо денежном выражении.

Система премиальных, или бонусная система, — часть вознаграждений, которая может очень сильно варьировать от компании к компании, от позиции к позиции, от сотрудника к сотруднику. На практике встречаются размеры бонусов от 0 до 50-60% годовой заработной платы сотрудника. Выплачивается за достижение определенных результатов. Зарплата в чистом виде, а также в сочетании с бонусом не являются достаточным средством мотивации.

Система не денежного вознаграждения, которая в свою очередь, делится на две части:

Не денежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться ими,

Не материальное вознаграждение.

Формы стимулирования

Таблица 8.5– Формы стимулирования

		Форма стимулирования
Материальные денежные
		Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
		Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введения компенсационных выплат; 3) индексации заработной платы в соответствии с инфляцией
			Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
		Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его базовой зарплате
		Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
		Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
Материальные неденежные
		Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом		Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта с: а) полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу
		Сберегательные фонды		Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленных в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
		Организация питания		Выделение средств на: 1) организацию питания на предприятии; 2) выплату субсидий на питание
		Продажа товаров, выпускаемых предприятием		Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
		Стипендиальные программы		Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
		Программы обучения		Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
		Программы медицинского обслуживания		Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
		Консультационные службы		Организация консультационных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
		Программы жилищного строительства		Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
		Программы, связанные с воспитанием и обучением детей		Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания и образования детей и внуков сотрудников фирмы, привилегированные стипендии
		Гибкие социальные выплаты		Организации устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
	Страхование жизни			Страхование жизни работника (за символическое отчисление), членов его семьи за счет средств компании. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника, при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
	Программы выплат по временной нетрудоспособности			За счет средств компании и за счет средств, удерживаемых из доходов работника
	Медицинское страхование			Как самих работников, так и членов их семей
	Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)			Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д., премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др.
	Пенсионное страхование Пенсионные планы			Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Нематериальные
	Стимулирование свободным временем				Регулирование времени занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
	Трудовое или организационное стимулирование				Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания				Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)

Методы стимулирования

В составе программ мотивации можно выделить два уровня методов стимулирования: базовый и конкурентный.

В состав базового уровня входят методы мотивации, традиционно включаемые в стандартный компенсационный пакет сотрудника: зарплата, страховка, льготы, предоставляемые компанией.

В составе конкурентного уровня выделяются методы мотивации, которые осуществляют основное воздействие на сотрудников для достижения главной цели компании.

Рисунок 8.1- Методы стимулирования конкурентного уровня

Они предназначены для решения определенных задач системы мотивации. Задача методов стимулирования – в ориентировании сотрудников на повышение эффективности компании в будущем, создании заинтересованности в достижении будущих высоких результатов — опционные планы (с ценой исполнения опционов выше текущей рыночной цены акции).

Задача методов вознаграждения – в поощрении сотрудников за достигнутые результаты, признании его текущих и прошлых заслуг – бонусные планы.

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы — Модорский А.В., Модорская Г.Г.

Текст научной работы на тему «Методика оценки эффективности системы стимулирования труда»