— Артем Владимирович, неужели сейчас не кризис душит бизнес, а проверки?
Как таковые проверки сейчас никого не душат. Сегодня заведений закрывается ровно столько же, сколько и открывается. Просто в СМИ чаще говорят о плохом. Закрылся бизнес — информационный повод есть. А в том, что к предприятию нет претензий, — какая тут новость? Напрямую из-за проверок мало кто закрывается. Другой случай, если предпринимателя только и делают, что проверяют: это сказывается на работе предприятия.
Проверок не так много, обычно проверяют раз в три года и то заранее предупреждают о своем приходе. Увеличивается число проверок в том случае, если на бизнес поступают жалобы от потребителей — мы называем это потребительским экстремизмом. Например, жильцам не нравится, что рядом с их домом поставили ларек или на первом этаже здания открыли кафе. Они жалуются во все инстанции, и бизнесмена, конечно, начинают проверять. Тогда предприниматель к приходу представителей различных инстанций, на защиту своих интересов в суде тратит свои ресурсы в виде денег и времени. А между тем иногда для бизнесмена время более важно, чем деньги. В итоге получается, что бизнес становится бесхозным. В этом случае даже успешное предприятие начнет работать в убыток.
— Если у предпринимателя нет никаких нарушений, неужели его будут дергать из-за каждой жалобы?
Существуют тысячи законных актов, позволяющих контролировать предпринимателей, и всегда найдется закон, которому даже самый «правильный» бизнес будет по каким-то причинам противоречить. Предприниматель может и не подозревать о существовании этого нормативного акта. Но, как известно, незнание закона не освобождает от ответственности. Поэтому за каждое, пусть даже незначительное нарушение, бизнесмен будет отвечать. Но тут страшнее другое: часто, стремясь соблюсти закон, мы наказываем предпринимателя, обрубаем его. Как итог: человек закрывает бизнес, распускает рабочих и сам устраивается наемным работником в госструктуру. И что получается: госаппарат растет, а количество предпринимателей, людей, которые обеспечивают экономический рост, становится все меньше.
Проверка как подарок
— Получается, что проверки не улучшают качество услуги, а, напротив, губят бизнес. Нужны ли такие проверяющие?
На мой взгляд, сотни проверок не нужны. Рынок сам уберет некачественных игроков. Самый главный контролер — покупатель. Например, в Америке отзыв в Интернете может вынести компанию с рынка. Если вы видите, что салат готовят без перчаток или продавец, никогда не моет руки — вы же не будете приобретать тут продукцию, верно? Соответственно, если не будет покупателя — не будет прибыли, и бизнес развалится.
Всегда 5% предпринимателей вопреки всему будут нарушать законы, нормы. Но чтобы контролировать эти 5%, не нужно содержать огромный штат проверяющих. Надо создать систему, чтобы другие 95% могли развиваться, чтобы их не нужно было контролировать. Однако развернуть госмашину в эту сторону тяжело. Мы давно выходим с инициативой изменить структуру проверки, сделать ее не наказанием для бизнесмена, а подарком. То есть проверяющий должен объяснить владельцу бизнеса, что он делает неправильно. Не все предприниматели могут знать нормы СанПиНа или пожарные нормы. И это не повод губить бизнес.
Большинство бизнеса в России не надо проверять. Хорошо бы, чтобы проверок вообще не было, но мы живем в таком мире, когда совсем без проверок не обойтись. Должен быть рискоориентированный подход. Например, целесообразно проверять пожарную безопасность в ресторанах и гипермаркетах, в тех местах, где гнилая проводка, отсутствие огнетушителя и заставленный эвакуационный выход могут привести к жертвам среди покупателей и персонала. В мелких магазинчиках другое дело — там пожар причинит ущерб только самому предпринимателю. А требования к обоим торговым точкам одинаковые. Аналогично и со штрафами. Штраф в 300 000 рублей для маленького бизнеса — смерть.
Для гипермаркета часто легче и не накладнее выплатить этот штраф несколько раз, чем исправлять нарушение.
— Выходит, чтобы открыть бизнес и существовать, нужен блат, как в 90-е?
Нет, просто иногда предприятию не дает развиваться система. Сейчас, чтобы открыть бизнес, не нужно много времени. ООО, ИП можно открыть в МФЦ за один день. Другой вопрос, как запустить предприятие, сделать так, чтобы оно приносило деньги. В целом сегодня достаточно много успешных проектов, когда молодые предприниматели открывали бизнес и у них не возникало глобальных проблем. Просто есть проблемные зоны предпринимательства, зоны, которые подвергаются избыточному контролю — ресторанчики, уличные ларьки.
Разве это барыга?
— «Опора России» как-то защищает интересы предпринимателей?
Работаем в глобальном смысле: то есть собираем все жалобы воедино и уже с этим обращаемся в департаменты, к чиновникам. В целом к нам прислушиваются. Но в ближайшее время изменить структуру проверок нельзя. Для того чтобы изменить систему, должно возникнуть множество факторов. Например, общество должно изменить свое отношение к предпринимателям. В России часто бывает так: бизнес только открылся, а на него уже написали 100 жалоб. Не любят у нас предпринимателей, для русского человека бизнесмен — это барыга и спекулянт. В Америке предприниматель — народный герой, работодатель, он строит школы и больницы. В России же — тот, кто обкрадывает государство и не платит налоги. К сожалению, в обществе не понимают, что предприниматель — это тот, кто строит экономику. Он дает рабочие места, на его налоги строятся городские объекты. Предприниматели — это те же самые купцы. А Тюмень, между прочим, купеческий город.
Может, негативное отношение от того, что непонятно, откуда у молодых предпринимателей деньги на открытие бизнеса?
Частные инвестиции. Деньги у инвесторов есть, их много. Сегодня главное — идея, а тот, кто захочет вложиться в нее, — найдется.
— Но ведь множество предпринимателей действительно не платит налоги…
Нелегальный бизнес есть, так сложилось. Например, стихийные точки шаурмы — пока есть спрос, они никуда не денутся. Конечно, эти предприниматели нигде не регистрируются и бегают от администрации. Надо выводить их в «белую зону». Так же, как и тех, кто оказывает услуги фотосъемки, вяжет, продает варежки и так далее…
— А как выводить? Ну не хотят они платить налоги — и все тут!
Скажу про обычных людей, которые живут тем, что продают свои услуги. Например, фотограф не регистрируется в качестве ИП не потому, что идет против системы — он просто не понимает, как ему вести бизнес. Ему нужно будет нанимать бухгалтера, который непонятно как будет вести бухгалтерию, отчитываться во все контрольно-надзорные органы, ФСС, ПФР, налоговую… Надо упрощать систему.
Как за рубежом, например, в Сингапуре, где самозанятый в Интернете заплатил налог и ведет свою деятельность.
— Но стоит ли сейчас открывать свое дело? Кризис как-никак…
Всегда стоит. У меня было больше 5 стартапов. Какие-то удачные, какие-то нет. Сегодня есть все факторы для экономического роста малых предприятий, и в России в целом неплохие условия для бизнеса. Просто, чтобы остаться на плаву, нужно постоянно учиться.
Поводом для переговоров послужила информация о планируемом пятью крупнейшими предприятиями
Поводом для переговоров послужила информация о планируемом пятью крупнейшими предприятиями отрасли масштабном сокращении производства. На такой встрече настоял Центральный совет Горно-металлургического профсоюза России (ГМПР).
— Руководители комбинатов поставили нас в известность о том, что они вынуждены принимать непопулярные меры, чтобы сохранить предприятия, — рассказал на пресс-конференции после встречи председатель ГМПР Михаил ТАРАСЕНКО.
Представители профсоюза смогли убедиться, что руководители предприятий делают все возможное для того, чтобы не допустить социальных потрясений. Сокращение мощностей в ближайшее время не планируется. Металлургические комбинаты в полной мере несут на себе бремя ухудшения ситуации. На предприятиях стремятся избежать сокращения рабочих мест. Однако ресурсы комбинатов по недопущению кризиса близки к исчерпанию. Ситуация требует безотлагательного вмешательства правительства.
— Почти год назад пленум Центрального совета ГМПР уже обращал внимание властей на проблемы отрасли, настаивая на рассмотрении проекта стратегии развития металлургии до 2010 года, — сказал Тарасенко. — А сегодня профсоюзы ставят вопрос так: либо государство отстаивает свои фискальные приоритеты и сиюминутное наполнение бюджета, либо оно выбирает в качестве долгосрочной цели спасение отечественной тяжелой промышленности. Средства, недополученные бюджетом в результате принятия неотложных мер, подчеркнул Тарасенко, будут несопоставимы с затратами на спасение депрессивных областей. От решения правительства зависят судьбы не только металлургов, но и смежников — угольщиков, железнодорожников, энергетиков.
Касаясь последствий введения ограничений на ввоз российской стали в США, Тарасенко отметил, что ситуация осложняется достаточно низким внутренним спросом на сталь. Например, по России он составляет 180 килограммов на человека, а в других странах — 400 килограммов на человека. В то же время, по мнению Тарасенко, будущее российской металлургии связано именно с внутренним рынком.
На заседании российского правительства в мае этого года планируется рассмотреть вопрос о реструктуризации металлургических предприятий.
— Проекты документов, с которыми мы ознакомились, говорят о том, что все это находится на уровне деклараций, — отметил Тарасенко. — В соответствии с ними 350 тысяч металлургов в течение десяти лет будут сокращены, но мы не знаем, на каком именно предприятии и сколько. А мы должны это знать, только тогда можно приступать к предметному диалогу и решать вопросы перепрофилирования производства, переселения людей.
Председатель профкома Западно-Сибирского металлургического комбината Сергей СКРИПНИЧЕНКО выразил надежду, что российское правительство предпримет все возможное, чтобы отрасль осталась на плаву. Поддержка работодателей, руководства предприятий была бы выше, если бы мы четко представляли, что они полностью стоят на стороне трудового коллектива. К сожалению, это не всегда так, сказал он.
Учитывая критичность ситуации и масштабность последствий реструктуризации предприятий, правительству необходимо решить ряд вопросов. В частности, предпринять решительные действия по сохранению доступа отечественной металлопродукции на китайский рынок в связи с угрозой введения запретительных пошлин на экспорт в эту страну.
Кроме того, необходимо отменить 5-процентную пошлину на металлопрокат. Решить этот вопрос планировалось еще в марте нынешнего года на заседании комиссии правительства РФ. Однако из-за позиции Минфина проблема остается нерешенной. Также было отмечено, что российский рынок металлопродукции нуждается в защите от демпинга со стороны украинских и казахстанских металлургических предприятий. А увеличение сроков возврата НДС с 3 до 5 месяцев приведет к значительному отвлечению оборотных средств, что негативно скажется на финансовом состоянии металлургических предприятий. Окончательное решение этого вопроса было предложено отложить до рассмотрения последствий изменения сроков возврата НДС для продукции черной металлургии.
Как отметил представитель профсоюза компании «Северсталь», «мы не хотим выводить людей на улицу и стучать касками, а хотим проведения конструктивного диалога с правительством».
ПРИЗЫВ МЕТАЛЛУРГОВ К ПРАВИТЕЛЬСТВУ ПРИНЯТЬ КОНКРЕТНЫЕ МЕРЫ ПО ЗАЩИТЕ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ ПОДДЕРЖАЛ ГУБЕРНАТОР КЕМЕРОВСКОЙ ОБЛАСТИ АМАН ТУЛЕЕВ:
«Считаю своим долгом поддержать гражданскую позицию, высказанную в заявлении Горно-металлургического профсоюза России», — сказал в интервью РИА «Новости» по телефону кемеровский губернатор. По его мнению, «сокращение производства в черной металлургии, а в ряде случаев и полная остановка предприятий оставят без работы не только десятки тысяч металлургов, но и вызовут всплеск безработицы у смежников — угольщиков и горняков, железнодорожников и энергетиков».
Очевидно, что социальные и политические последствия этого неприемлемы для российского общества. Проблема перепроизводства должна быть снята своевременными правительственными мерами, подчеркнул Аман Тулеев.
Губернатор полагает, что «нужно открыть границы нашему экспорту — снизить пошлины, железнодорожные и портовые тарифы, защитить нас от антидемпинговых расследований и недобросовестной конкуренции. Средства, недополученные бюджетом в результате этих защитных мер, не сопоставимы с будущими затратами на спасение вымирающих областей».
Статья только в электронной версии журнала
Теракты в Нью-Йорке подтвердили необходимость иметь резервное рабочее пространство
Энн Чен, Мэтт Хикс
Неделю спустя после разрушения башен Всемирного торгового центра ВТЦ Уолл-стрит внешне, казалось бы, зажил своей обычной жизнью. Биржевые брокеры вернулись на рабочие места и подключились к привычным системам, которые благодаря предусмотренным заблаговременно мерам на случай чрезвычайной ситуации смогли восстановить нормальный режим работы без потери данных.
Однако обстановку “за кулисами” никак нельзя было назвать нормальной. Помимо страшного потрясения, вызванного гибелью сотрудников, многие компании, имевшие офисы ВТЦ или рядом с ним, например фирма Lehman Brother Holdings или корпорация Aon, были вынуждены судорожно искать рабочие помещения, настольные ПК, доступ к сетям и все остальное, без чего нельзя было наладить прежний ритм работы. Им пришлось тесниться в отелях и даже просить помощи у конкурентов. Однако счастливцы сумели перевести свой персонал на резервные рабочие места, заготовленные задолго до атак террористов.
Катастрофа с ВТЦ стала суровым уроком, заставившим изменить отношение ко многим вещам, в том числе и к игнорируемой большинством компаний необходимости организации запасных рабочих площадок.
Хотя до сих пор большинство фирм, разрабатывающих меры по обеспечению непрерывности бизнеса, уделяло главное внимание вопросам восстановления данных и систем, последний горький опыт свидетельствует о том, что им необходимы и планы по обеспечению ключевого персонала резервными рабочими местами, оборудованными всем необходимым для продолжения основной деятельности в чрезвычайных обстоятельствах. Нужно заранее определиться с местонахождением дополнительных рабочих площадок, приоритетные бизнес-функции и круг отвечающих за них сотрудников, способы поддержания связи между компанией и ее персоналом во время и сразу после чрезвычайного происшествия, а также обеспечить служащих средствами для дистанционной работы.
Во многих случаях от того, насколько быстро удается вернуть персонал к работе после катастрофы, зависит судьба всего бизнеса. По оценкам фирмы Gartner (Стамфорд, шт. Коннектикут), в первые пять лет после чрезвычайного события прекратят существование примерно две из каждых пяти пострадавших компаний. Слишком многим фирмам еще только предстоит разработать надлежащие меры реагирования. Ведь около 60% из них, утверждает Gartner, вообще не имеют адекватных планов поддержания непрерывности бизнеса, не говоря уже о резервных рабочих площадках.
“Нужно, чтобы компьютеры продолжали работать. Это самое главное, — отметил Майкл Мэйхол, директор по планированию непрерывности бизнеса компании Nestlй USA. — Но без людей компьютеры бесполезны”.
Сегодня нет недостатка в сервис-провайдерах, готовых в случае катастрофы найти для компаний рабочие площадки (см. диаграмму). Сервисные подразделения крупных ИТ-производителей, например IBM, Compaq и Hewlett-Packard, предлагают возможности по восстановлению рабочих площадок в качестве одной из опций своего комплекса услуг по обеспечению непрерывности бизнеса и ликвидации последствий аварий. То же самое можно сказать и об услугах более специализированных фирм, таких, как Comdisco, SunGard Data Systems и Rental Systems (иначе Rentsys).
Чаще всего сервис-провайдеры предлагают рабочие площадки, оборудованные настольными ПК, ЛВС и телефонной бизнес-аппаратурой, там, где обычно размещают резервные центры обработки данных. Если говорить, например, о ПК, то ИТ-отдел заказчика либо самостоятельно настраивает их конфигурацию, либо договаривается с провайдером, чтобы тот поддерживал зеркальные копии конфигураций рабочих систем.
Использовать площадку провайдера, однако, можно не только в форме аутсорсинга. Rentsys и подобные ей фирмы могут предложить комплект мобильной рабочей площадки, который транспортируется в помещения заказчика. В чрезвычайной ситуации эта компания также предоставляет в аренду настольные ПК, серверы и другое оборудование.
Стоимость услуг по восстановлению рабочего пространства обычно определяется числом заказанных рабочих мест или берется в виде твердой суммы, включаемой в условия общего договора по обеспечению непрерывности бизнеса. По данным таких провайдеров, как HP и Compaq, ежемесячная стоимость полного набора услуг по поддержанию непрерывности бизнеса вместе с резервной площадкой может достигать $200 000.
Прежде всего компания должна принять решение о том, использовать ли ей альтернативную рабочую площадку, предоставленную сторонним провайдером, построить ее на собственной базе или же оборудовать в помещениях какого-либо арендодателя на условиях краткосрочного договора. По мнению экспертов, выбор обычно зависит от территориальной разнесенности помещений компании, от того, насколько быстро их можно подготовить к приему откомандированного персонала и какую часть людей планируется перевести на новое место. Если помещения компании географически сосредоточены в одном районе и не имеют резервного пространства, наилучшим выбором, как правило, будет сервис-провайдер.
Например, когда фирма Pioneer Investment Management (Бостон) в 1992 г. решила подобрать подходящий вариант резервного пространства для бизнеса, она обратилась к провайдерам, так как все ее площади были сосредоточены в одном из местных небоскребов. По словам Майкла Кэйди, помощника вице-президента Pioneer по обеспечению непрерывности бизнеса, для этой открытой инвестиционной компании оказалось куда выгоднее иметь резервную площадку у провайдера, чем самостоятельно ее арендовать и обслуживать.
Сначала Pioneer заключила договор с конкурирующей фирмой Boston Financial Data Services на использование ее площадей в Квинси (шт. Массачусетс) для запасного центра обработки вызовов, рассчитанного приблизительно на 50 человек. В 1994 г. она зарезервировала еще около 75 рабочих мест по контракту с SunGard. По словам Кэйди, сегодня Pioneer намерена приобрести права на резервное размещение у провайдеров в общей сложности 225 примерно из 800 своих сотрудников.
Однако другие компании — в первую очередь имеющие географически разбросанные места дислокации — не хотят полагаться на сторонних провайдеров.Так, планы по обеспечению непрерывности бизнеса корпорации FedEx предусматривают, чтобы сотрудники, утратившие рабочие места в результате чрезвычайного происшествия, переводились в другие точки дислокации компании или временно выполняли другую работу. Когда FedEx в результате атаки на ВТЦ пришлось приостановить на четыре дня работу своего центра в Нью-Арке (шт. Нью-Джерси), ее персонал сразу же получил распоряжение пересылать отправления на другие авиатерминалы FedEx в Мемфисе, Далласе и Индианаполисе. Служащим, непосредственно не занимающимся транспортировкой посылок, было поручено находиться дома и поддерживать контакт с офисом через мобильные телефоны, двусторонние пейджеры и электронную почту.
Как предупреждают эксперты, надо учитывать, что в случае чрезвычайных обстоятельств внешние провайдеры не всегда смогут гарантировать своим клиентам достаточный объем рабочего пространства. Катастрофа ВТЦ исчерпала восстановительные ресурсы провайдеров, так как они предполагали, что одновременно на их услуги будет претендовать не больше нескольких клиентов из одного региона, и не рассчитывали на столь массовую и внезапную потерю офисных помещений. “Никто не думал, что может понадобиться сразу 75 тысяч мест; будем надеяться, такое никогда не повторится”, — сказал Колин Рэнкин, аналитик Giga Information Group (Норуолк, шт. Коннектикут). По его оценкам, в Северной Америке имеется всего лишь несколько тысяч коммерчески доступных резервных рабочих мест.
Хотя мы не слышали, чтобы после 11 сентября каким-то компаниям было отказано в предоставлении заранее оплаченного рабочего пространства, но известно, что часть сервис-провайдеров оказалась в весьма затруднительном положении. Так, по словам представителя IBM (Армонк, шт. Нью-Йорк), корпорации пришлось задействовать некоторые рабочие площадки, обычно используемые для внутренней деятельности IBM.
Вопрос о резервном рабочем пространстве, конечно, не обязательно решается по принципу или — или. Например, фирма Carlson Companies с персоналом в 5000 человек, занимающаяся туристическим, гостиничным и маркетинговым сервисом, планирует объединить собственные ресурсы с возможностями провайдеров и заготовить резервные места не менее чем для трех четвертей своих работников. Что касается внутренних ресурсов, то компания, по словам ее менеджера по аварийному восстановлению и обеспечению непрерывности бизнеса Чака Уочтера, оборудовала необходимую инфраструктуру в конференц-залах, которые имеются в трех ее зданиях и могут использоваться как резервное рабочее пространство при аварийных ситуациях в других занимаемых Carlson постройках.
Кроме того, компания готова задействовать и собственные отели Country Inns & Suites, расположенные вдоль шоссе, ведущего из ее административного кампуса. В чрезвычайной ситуации Carlson сможет превратить их номера в офисы примерно для 400 сотрудников. Чтобы разместить в конференц-залах и гостиницах достаточное число ПК, компания зарезервировала 1000 компьютеров у фирмы Rentsys, которые при необходимости будут немедленно доставлены в помещения Carlson.
Однако компания не ограничивается этими мерами. Она может использовать ресурсы Rentsys также для развертывания мобильных систем как в Миннеаполисе, так и в других точках дислокации своих офисов. По словам Уочтера, если и этого окажется недостаточно, то Carlson может перевести ключевой персонал на резервную площадку SunGard в районе Миннеаполиса.
Кто важнее?
Все сразу предусмотреть невозможно, и, по мнению экспертов, ни одна из компаний не может рассчитывать обеспечить резервными рабочими местами одновременно всех сотрудников. Однако каждая организация обязана позаботиться о наличии резервного пространства для персонала, выполняющего наиболее ответственные функции. Поэтому в любом плане на случай чрезвычайной ситуации необходимо заранее наметить круг работников для первоочередного предоставления резервных мест.
Visa International (Фостер-Сити, шт. Калифорния) требует, чтобы каждое из ее подразделений ежегодно составляло списки наиболее важного персонала, а также определяло свои конкретные потребности в резервных ресурсах и рабочих местах. Эти данные служат основой для принятия мер по обеспечению готовности компании к чрезвычайным ситуациям.
“Наверное, всегда есть возможность обеспечить непрерывность бизнеса меньшими средствами, лучше, быстрее и дешевле, — заявил исполнительный вице-президент Visa по международному управлению рисками Кен Либерман. — Не надо думать, что мы приготовили запасной стол, стул и карандаш для каждого сотрудника. Однако если человек выполняет важные функции, необходимые для нормального обслуживания клиентов Visa, мы не пожалеем никаких денег, чтобы создать ему условия для продолжения работы”.
Приоритеты конкретных компаний очень зависят от характера их бизнеса. Таким компаниям, как Visa или Carlson, приходится концентрировать внимание на функциях обслуживания клиентов, в частности на центрах обработки телефонных звонков. Например, одна из форм бизнеса Carlson, отметил Уочтер, заключается в предоставлении своих служб обработки клиентских вызовов для маркетинговых программ других корпораций.
Определение базовых функций — это лишь первый шаг. Компании надо также решить, какие категории ее персонала первыми приступят к работе на новом месте. Например, Nestlй USA в случае чрезвычайной ситуации намечает переводить своих служащих на резервные рабочие площадки отдельными группами. Мэйхол сравнивает этот подход с сортировкой больных по степени их нуждаемости в срочной медицинской помощи.
При невозможности использования своей штаб-квартиры в Глендейле (шт. Калифорния) пищевая компания планирует в течение суток пересадить сотню своих менеджеров на рабочие станции, установленные в резервном центре на площадях фирмы Comdisco. В следующие три дня, по словам Мэйхола, Nestlй USA сможет занять танцевальный зал в одном из отелей Южной Калифорнии, который имеет площадь 140 кв. м и позволит вместить еще 300 сотрудников. Пользуясь услугами Rentsys, компания разместит в этом зале арендованные ПК, затрачивая на установку каждой сотни рабочих станций примерно 12 часов. Однако эти планы не охватывают всех 1600 служащих центрального офиса Nestlй USA, поэтому Мэйхол вместе с руководством бизнес-подразделений компании выделил основные функции, которые необходимы для поддержания бизнеса.
“Надо осмыслить и отделить тактическую сторону вашей деятельности, — отметил Мэйхол. — В реальной ситуации первым делом потребуется восстановить тактические операции, используемые для решения повседневных задач, оставив в стороне все, что связано с ростом и расширением бизнеса и общими аспектами его управления”.
Однако иметь планы и приоритеты — это еще не все. Предусмотрительные компании также осуществляют их периодическое тестирование.
Оставаясь в контакте
Любой план восстановления рабочего пространства окажется бесполезным, если у компаний не будет эффективной связи со своими временными офисами для передачи персоналу экстренных инструкций. По мнению экспертов, одним из самых лучших способов срочного информирования персонала, клиентов и партнеров компании является размещение сообщений на общедоступных корпоративных Web-сайтах. Так поступили после разрушения ВТЦ компании Morgan Stanley Dean Witter & Co. и United Airlines.
Не помешает задействовать и технологически более простые приемы. Например, всем служащим Visa предписано хранить в своих бумажниках пластиковую карту с номером телефона для экстренных контактов. На обороте карты написано, что в случае чрезвычайных обстоятельств работник обязан позвонить по указанному бесплатному номеру, чтобы получить самую свежую директивную информацию. Такая карточка позволяет менеджерам записать на автоответчик конкретные инструкции по своему бизнес-подразделению, из которых служащие смогут узнать, куда им нужно ехать и что делать.
Эта система сработала 11 сентября. Аварийные операционные центры Visa в разных странах мира проводили ежечасные брифинги для административного персонала, благодаря которым вся компания получала сведения о состоянии своих офисов и работающих в них людей (к счастью, компания не имела офисов непосредственно в зданиях ВТЦ). Также ежечасно обновлялась и информация, доступная по бесплатной телефонной линии.
“Даже самый лучший план обеспечения непрерывности бизнеса ничего не даст, если вы не разработаете соответствующую систему внутренних коммуникаций, — заявил Джон Мак-Карти, директор критической инфраструктуры фирмы KPMG LLP. — Компании должны заранее знать, как они будут взаимодействовать со своими людьми в случае локальной, региональной или общенациональной катастрофы. И им нельзя полагаться только на электронную почту или телефонную службу”.
Помимо резервирования офисных площадей и их технологической инфраструктуры, некоторые организации создают условия, позволяющие их персоналу в случае чрезвычайных обстоятельств эффективно работать у себя дома. Сотрудникам Visa, ответственным за наиболее важные бизнес-функции компании, выданы компьютеры, оснащенные средствами для подключения к виртуальной частной сети и предназначенные для использования на дому. Эти ПК поддерживают как широкополосные, так и обычные модемные соединения.
На случай прекращения телефонной связи Visa требует от своих руководящих лиц иметь при себе двусторонние пейджеры с поддержкой электронной почты, позволяющие передавать экстренные сообщения и срочную информацию. Им также выданы мобильные телефоны, оснащенные WAP-браузерами. “В случае, если сотрудник не может или не желает покидать собственный дом, он сохранит способность выполнять наиболее важные функции и взаимодействовать с клиентами”, — сказал Либерман.
Учитывая последствия атаки на ВТЦ, многие корпорации, прежде остерегавшиеся использовать работу на дому, стали создавать условия для удаленного доступа к своим системам, отметил аналитик фирмы Meta Group Карл Грейнер: “Ведь если призадуматься, то существует не так уж много вещей, которые нельзя делать, не выходя из дома”.
Даже самые предусмотрительные компании вынесли из происшедшей катастрофы уроки, которые повлияют на их планы по обеспечению непрерывности бизнеса. Хотя Visa и подобные ей фирмы имели продуманные планы коммуникаций для особой обстановки, лишь немногие предусматривали, скажем, такую ситуацию, как закрытие воздушного пространства США. Многие из чрезвычайных планов были рассчитаны на возможность перемещения персонала между различными пунктами дислокации офисов с помощью воздушного транспорта.
Руководство Visa признает, что хотя компания имела готовую стратегию дистанционной работы, им теперь приходится думать об альтернативных способах доставки ответственного персонала в другие офисы в разных странах мира.
“Учитывая возможность грядущего кризиса, мы составляем временные планы использования наших офисов, разбросанных по всему миру, — рассказал Либерман. — Однако сегодня мы осознаем необходимость их пересмотра с учетом ограничений воздушного передвижения или других видов регулирования. Теперь мы считаем, что если люди не могут добраться до своих офисов, у них должны быть условия для дистанционной работы непосредственно там, где они вынуждены находиться”.
Террористические атаки 11 сентября превратили некогда невероятные катастрофические сценарии в суровую реальность. Например, информация о том, что Мемфис входил в первую десятку мишеней для атаки ввиду важнейшей роли FedEx в национальной экономике, заставила эту компанию начать переоценку своих планов по поддержанию непрерывности бизнеса с учетом действий террористов и возможности новых видов атак.
Другие, включая Visa, задумываются о том, не должны ли чрезвычайные планы охватывать весь круг потенциальных ситуаций, включая гибель части персонала.
“Мы полностью пересматриваем нашу стратегию, — говорит Либерман. — Честно признаюсь, что мы никогда серьезно не думали о возможности потери людей. Увы, сегодня всем гражданам и компаниям Америки приходится менять многие устоявшиеся представления”.
Хотя сегодняшние принципы планирования непрерывности бизнеса должны учитывать даже такие страшные ситуации, эксперты едины во мнении, что и с экономической, и с практической точки зрения было бы неразумно пытаться застраховаться от всех мыслимых вариантов. “Бессмысленно тратить время на всеобъемлющие сценарии, охватывающие любые непредсказуемые события”, — считает Мак-Карти из KPMG.
Pioneer, например, намечает меры по обеспечению непрерывности бизнеса с учетом событий, способных привести к недоступности помещений компании на период в несколько дней. Однако она не строит планы на случай их полного разрушения. “Мы не думаем о том, что происходит раз в столетие, и учитываем лишь те события, которые могут случиться на протяжении года или-двух”, — сказал Кэйди.
Растущий рынок услуг по поддержанию непрерывности бизнеса
Не так давно рынок услуг, помогающих обеспечить непрерывность бизнеса, ориентировался в основном на аварийное восстановление функций центров обработки данных, однако сегодняшние решения уже включают практически все, от расширенной поддержки лицензий на ПО до предоставления резервного рабочего пространства. Корпоративный мир хорошо понимает необходимость в таком сервисе. По оценкам Gartner, североамериканский рынок услуг по поддержке непрерывности бизнеса будет расти в 2000 — 2004 гг. ежегодно в среднем на 11%.
Прогнозируемый рост рынка услуг по обеспечению непрерывности бизнеса в Северной Америке и остальном мире
На случай катастрофы
Многие организации неожиданно поняли, что наличие альтернативного рабочего пространства должно стать важным компонентом их планов по поддержанию непрерывности бизнеса. Вот ряд мер, рекомендуемых компаниям на периоды до и после чрезвычайного происшествия, которые обеспечат наличие резервной рабочей площадки и готовность персонала к ее использованию. д Проведите полную оценку своих нужд в настольных и мобильных ПК, беспроводных устройствах и телефонной аппаратуре для оснащения резервных рабочих мест или использования сотрудниками на дому. д Выделите приоритетные рабочие функции, с тем чтобы резервные рабочие места и другие ресурсы предназначались для наиболее важного ядра персонала. д Зарезервируйте телефонные номера и адреса электронной почты, которые смогут использоваться в экстренной ситуации; составьте инструкции, куда следует обращаться за помощью; разработайте локальные средства идентификации и другие специальные меры безопасности. д В случае катастрофы измените содержимое ваших общедоступных Web-сайтов, чтобы персонал, партнеры и клиенты немедленно получали всю необходимую информацию. д Направьте официальные сообщения на корпоративные Web-сайты и порталы для филиалов, командированного и мобильного персонала.
Основное правило бизнеса было и будет работать всегда: для успешного дела необходима сплоченная команда настоящих профессионалов, которых устроит лишь отличный результат. Если этого нет, то даже самое лучшее финансирование и талантливое руководство не приведут к долгожданному успеху.
Однако какой бы ни была слаженной подобранная команда сотрудников, нужно всегда быть готовым к трудностям, потому что они гарантированно возникнут. Очень хорошим примером такой ситуации является последняя книга Dennis N.T. Perkins — «Into The Storm». В основе сюжета трудовые будни матросов-новобранцев, которые учатся морскому делу и одновременно пытаются постигнуть принципы работы в команде, участвуя в сложнейших соревнованиях. Автор подытожил все их действия 10 правилами, которые приведут любой коллектив к успеху даже в критических условиях.
10 уроков для успешного ведения бизнеса
1. Команда — единое целое.
Руководитель должен воспитать хорошую команду, где каждый элемент чувствует себя ключевой частью единого целого. Каждый человек в такой команде должен иметь право на свое личное мнение и не бояться его высказать, даже если оно отлично от всех остальных.
2. Подготовка прежде всего.
Хороший предприниматель должен быть подготовлен по всем фронтам, то есть в цепочке его деятельности должны отсутствовать слабые звенья. Каждый сотрудник просто обязан работать на успех и быть готовым ответить за каждую свою неудачу. Необходимо исключить возможность провала из мыслей и действий.
3. Расстановка приоритетов.
Для каждого предпринимателя понятие «успех» имеет свое значение. Поэтому необходимо правильно сориентировать свою команду, чтобы она четко понимала, к чему стремиться: огромные продажи, высокая посещаемость сайта или крах конкурентов. Не нужно распыляться — нужно четко идти к поставленной цели.
4. Учение — свет.
Необходимо постоянно изучать что-то новое, следить за появлением новинок и применять их в своем деле. Практика показала, что люди лучше всего воспринимают новые знания через собственный опыт, потому что это дает возможность обдумать эту информацию и сделать соответствующие выводы.
5. Надо быть готовым к риску.
Бизнес — это совершенно особенная сфера жизни, где все очень переменчиво: сегодня ты на вершине, а завтра у тебя уже ничего нет. К этому надо быть готовым, но жить в постоянном страхе краха не стоит. Можно и в шторм плыть на корабле, просто нужно обладать багажом знаний. Необходимо постоянно держать руку на пульсе бизнес-реальности, уметь видеть и понимать результаты малейшего изменения течения.
6. Будьте на связи.
Нужно всегда быть в курсе событий, но при этом не забывать оповещать об этом собратьев по бизнесу. Они отплатят той же монетой, что в итоге может сослужить хорошую службу в критические времена.
7. Делитесь властью.
Не секрет, что физические и моральные силы человека не бесконечны. И в сложной ситуации может наступить такой момент, когда просто необходимо отдать часть своих обязанностей другому. Это нестрашно: вы же единая команда, вы работаете на совместный результат и преследуете общую цель. Такой подход — зачастую единственно правильное решение в критической ситуации.
8. Исключите слабые звенья.
В плаванье отправляются лишь опытные и верные члены команды. Если кто-то не отвечает подобным требованиям, нужно увеличить количество тренингов и практических занятий. Результат не оправдал ожиданий: смело скидывайте ненужный балласт, иначе может пострадать вся компания.
9. Формируйте стрессоустойчивость.
В команде должны быть люди постоянно готовые к переменам и сложностям, которые они воспринимают как возможность стать лучше и опытнее. Сотрудники не должны терять свои навыки под давлением и грузом обязанностей, они должны ежечасно совершенствоваться и учиться превосходить самого себя вчерашнего.
10. Никогда не сдавайтесь.
Побеждают те, кто действительно хочет победить. Упрямство и настойчивость, поиск новых решений проблем — вот залог успеха для любой команды. Настоящими победителями являются те, кто под давление и роковым стечением обстоятельств находят в себе силы бороться и выигрывают в неравном бою.
Иногда в стартапах руководители предпочитают все же избежать этапа формирования сплоченной команды и оставляют всю власть за собой, отвергая любую помощь и поддержку. Но это верный путь к краху: ведь предприятие будет расти, развиваться, и управлять им единолично станет невозможно, а подходящих людей уже может не оказаться рядом.
Дорога к победе — это отнюдь не полный штиль, и препятствий на ней не избежать. Невозможно добиться успеха, ничего не дав взамен. Воплощение новых идей в жизнь, профессиональные тренинги, создание единой команды, где все четко и слаженно трудятся — все это определяющие составляющие успеха для современного бизнеса. Через это просто необходимо пройти, и остается лишь один вопрос: а вы лично готовы к надвигающемуся шторму?