Стратегия и планирование инновационной деятельности. Стратегическое планирование инновационного развития региона Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятия

Целью данного раздела работы является обоснование важности (необходимости, целесообразности) и обоснование особенностей стратегического планирования инновационной деятельности промышленной корпорации. Нами прежде всего выявлены признаки и задачи этого вида деятельности и оценка ее результатов. Заключительная часть раздела посвящена особенностям организации стратегического планирования инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности и значимости выделения в ее рамках стратегических зон хозяйствования (в рамках бизнес-планирования).

Актуальность рассматриваемой нами темы определяется все большей значимостью инвестиционного обеспечения структурных элементов отрасли и повышением ее культурного статуса в мировом сообществе. Важна также оценка результатов инвестиционной деятельности в долгосрочной перспективе с учетом использования как материально-технических, так и трудовых и организационных ресурсов, способствующих социально-экономическому развитию России.

Стратегическое планирование имеет свои особенности в сравнении с краткосрочным не только от решаемых – во времени – задач. Оно направлено не на достижение прибыльного и рационального использования всех видов ресурсов хозяйствующего субъекта, а на повышение конкурентоспособности, один из способов которого и является инновационное развитие. При этом важна и опережающая реакция стратегического планирования (СП) на внешние изменения, определяемая установлением целевых ориентиров, многоэтапностью распределения ресурсов и искусством соединения различных видов плановой деятельности (включая текущую и оперативную).

Так называемые функциональные стратегии при этом должны концентрироваться в виде стратегических зон хозяйствования (новых отраслевых сегментов, обусловленных научно-инновационным развитием, деятельностью отдельных творческих коллективов в рамках системы корпоративного менеджмента). Особую важность приобретает рост в перспективе инвестиционной привлекательности запланированных мероприятий.

Отмеченное предполагает высокие экономические значения результатов реализации базовой (инновационной) и функциональных стратегий развития промышленной корпорации (ПК). Данное обстоятельство актуализирует значимость контрольной функции за создаваемыми видами металлургической продукции (их качеством), организационным культуростроением и финансовым обеспечением инновационной деятельности. Неопределенность воздействия факторов внешней среды при этом будет увеличивать количество циклов стратегического планирования инновационной деятельности и формирование прогностических оценок их вероятностного представления (их корректировки по признаку культуростроительного менеджмента).

Основой стратегического планирования (СП) инновационной деятельности является анализ и прогнозирование «динамики внешних обстоятельств» (и прежде всего объема и структуры рынка, его отдельных сегментов, поведения конкурентов). При этом надо «смотреть» также внутрь корпоративных отношений – деятельности службы экономической разведки, обеспечивающей безопасность корпоративной деятельности, культуростроительного менеджмента в части доверительности этих отношений, деятельности по обеспечению определенного типа организационной структуры исходя из необходимости реализации на практике базовой (инновационной) стратегии и соответствующих требований к персоналу (подбору, расстановке, стимулированию), системе учета, отчетности и контроля.

Разработанный стратегический план инновационного развития проходит большой путь согласований (в рамках агентского центра корпорации и ее отдельных подразделений). Успех его реализации во многом зависит также от того, насколько стратегические позиции доведены до конкретных исполнителей (особенно, если речь вести о системе корпоративного менеджмента), партнеров, инвесторов, потребителей и самой широкой общественности, исполняющей функции активизатора, регулятора и анализатора корпоративной деятельности.

Алгоритмическое представление исследуемого нами вопроса следующее (рисунок 22). В самом общем виде речь идет о теоретических и методических основах достижения делового успеха ПК средствами ее инновационного развития.

С позиций делового успеха инвестиции представляют собой вложения капитала с целью его последующего увеличения. Последнее должно компенсировать инвестору (и прежде всего ПК) соответствующие издержки, обеспечить вознаграждение за риск и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Рисунок 22. Алгоритмическое представление исследуемого вопроса: 1, 2 – блоки

Нами рассматриваются прежде всего инвестиции в реальные активы ПК, то есть инвестиции в новое производство и повышение его эффективности (включая развитие корпоративного менеджмента и удовлетворение требований государственных органов управления в части либо экономических стандартов, либо безопасности выпускаемой продукции). Это прежде всего «активные инвестиции», обеспечивающие деловой успех (прибыльность, конкурентоспособность и рост ценностной значимости ПК, рост богатства ее владельцев). Денежные поступления при этом (их поток) являются основополагающими при всех расчетах приемлемости инвестиций.

Экономика делового успеха в части управления инновационной деятельностью связана оценкой состояния и развития инвестиционного рынка. В преломлении к корпоративной деятельности речь идет о рынке прямых капитальных вложений и рынке институтов финансового инвестирования (фондовом и денежном). Источником инвестирования могут также служить иные средства, поступающие в порядке перераспределения из централизованных инвестиционных фондов, которые объединяют хозяйствующих субъектов (и прежде всего корпоративных).

Цикличность развития и изменчивость инвестиционного рынка – характерные приметы для инновационной деятельности в металлургической отрасли промышленности России. Поэтому с целью достижения делового успеха необходимо любой ПК изучать состояние его конъюнктуры (инвестиционной привлекательности, климата в регионе, стране, отрасли) для формирования эффективной инвестиционной стратегии и принятия обоснованных управленческих решений (с учетом обеспечения финансовой устойчивости и платежеспособности ПК в любой период ее инновационной деятельности) инвестиционной направленности.

Таким образом, стратегическое планирование инновационной деятельности органически связано со стратегией инвестиционной деятельности промышленной корпорации. Речь также идет и об организационном культуростроении, которое должно в некоторой степени носить опережающий характер, поскольку речь идет о подготовке персонала (и корпоративного менеджмента прежде всего) к эффективной инновационно-инвестиционной деятельности ПК, согласованной с базовой стратегией корпоративного развития.

В последние годы – в связи с этим – появилось такое понятие, как «концепция обучающейся корпорации». Это означает ее способность (в лице корпоративных менеджеров) добиваться делового успеха быстрее, чем конкуренты. Эту концепцию мы (с позиций методологии) связываем с принципом мультипликатора делового успеха, показывающим связь между изменением инвестиций в инновации и изменением величин дохода, и принципом акселерации. В данном случае речь идет о росте доходов корпоративных менеджеров и их (в связи с отмеченным) стремлением к дальнейшей инновационно-инвестиционной деятельности.

В связи с отмеченным речь можно вести о стратегических ресурсах фирмы инновационной направленности (самих инноваций, инвестиций и «человеческого капитала» – в виде нематериальных активов). Разработка стратегии их формирования осуществляется по этапам: 1) прогнозирование потребности, 2) изучение возможностей формирования за счет конкретизации источников; 3) разработка соответствующих программ и проектов; 4) оптимизация структуры источников формирования материальных и нематериальных активов (ресурсов). Именно в процессе данной конкретизации этапов обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени стратегической направленности действий по достижению – в перспективе – делового успеха.

Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма определяется модельным представлением процессов формирования и реализации инновационной стратегии ПК (рисунок 23). В его основе лежит: анализ целевых интеграторов, возможность оценки стратегического потенциала ПК (ресурсного и инновационного), осуществление выбора инновационной стратегии деловой направленности.

Предлагаемая методика формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК определяется пятью этапами. Во-первых, это диагностический (подготовительный) этап, во-вторых, аналитический этап, в-третьих, этап разработки и внедрения запланированных (инновационных) мероприятий, в-четвертых, обеспечивающий этап, в-пятых, контрольный этап.

В соответствии с данной методикой важно правильно определить соотношение инновационных целей корпорации, ее потенциала и потребностей рынка в инновациях . Важно также найти источники финансирования запланированных мероприятий, разработать систему мотивации персонала и сформировать необходимые для реализации запланированных мероприятий организационные структуры культуростроения.

Рисунок 23. Модельное представление процессов формирования и реализации инновационной стратегии развития ПК: ОС – обратная связь

В процессе реализации на практике инновационной деятельности ПК за основу можно взять последовательную или параллельную организационные формы, используемые зарубежными (а с недавнего времени) и некоторыми отечественными организациями. Возможна также и так называемая «интегральная форма инновационной деятельности», основанная на матричной системе организации инновационной деятельности .

Важно и то, что процесс реализации инновационной стратегии развития ПК является специфической инновационной деятельностью ее агентского центра (если речь идет об акционерной организации). От обычной управленческой деятельности она отличается прежде всего выявлением и оценкой влияния реализации стратегических изменений на многие системы ПК и приведением в необходимое соответствие. Важна также работа по: разработке соответствующего бюджета, изменению информационной и (что особенно важно) формированию новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, основанного на лидерстве и атмосфере поддержки выбранной деловой стратегии со стороны персонала промышленной корпорации.

Заключение по данному направлению исследований «экономики делового успеха» нами видится в виде представленных ниже положений.

1. Под инновационной деятельностью промышленной корпорации понимается совокупность мероприятий, направленных на получение экономической выгоды и достижение (в перспективе) запланированного делового успеха. При этом речь идет об инновации товаров (услуг) и технологических процессов, а также социальной и организационной инновации. Сущность инновационной теории при этом органически связана с институциональной направленностью развития промышленной корпорации.

2. Любые инновации есть решающий элемент конкурентоспособности ПК. Под конкурентоспособностью при этом понимается способность создавать и использовать стратегические факторы успеха, выделяющие ПК среди конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества по реализации выпускаемой продукции и получении – на этой основе – прибыли в расчете на вложенный в инновационную деятельность капитал.

3. Инновационная стратегия представляет собой перспективный план действий ПК, фиксирующий приоритетность научно-технического обеспечения производственно-коммерческой и финансовой деятельности. Она реализуется посредством прогрессивных (во многом – нестандартных) управленческих решений, принимаемых с учетом оценки их рисков как в кратко-, так и отдаленной перспективе. Речь идет о деловой стратегии, разрабатываемой руководством ПК с целью обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке товаров и услуг.

4. Методический блок разработанного в процессе исследования алгоритма представлен классификацией деловых стратегий инновационного развития ПК по уровню риска и инновационной активности. Это наступательные стратегии интеграции, диверсификации и концентрированного роста. Это также имитационные стратегии следования за лидером и стратегии фокусированной диверсификации. Все они опираются (при их разработке) на синергетический подход (или принцип синергизма в отложенной оценке эффективности).

5. Механизм формирования и реализации инновационной стратегии опирается на результаты оценки: внешней среды и ресурсного потенциала (внутренних возможностей ПК), а также оценки стратегических альтернатив, исходя из данных SWOT- и COPS-анализа. При этом – с позиций методологии – важно «делать правильные вещи» (внешняя эффективность), чем «делать вещи правильно» (внутренняя эффективность).

6. Рекомендательный аспект исследований связан с системным представлением элементов данного вида планирования: методами оценки инновационных проектов, факторами индикативного планирования, функциями стратегического планирования инновационной деятельности (мотивация, прогнозирование, оптимизация, документирование, координация и интеграция). Это также экономическая политика ПК, цели и задачи стратегического планирования.

7. Стратегическое планирование инновационной деятельности осуществляется в органической связи с планированием инвестиций и стратегическим планированием корпоративной деятельности в целом. Благодаря такому подходу возможно разграничение и установление взаимосвязей между общим управлением ПК и управлением изменениями (проектами, требующими инвестиций и изменением в сфере корпоративной культуры). Источником СП служит чрезвычайно популярная у нас в стране и за рубежом теория реинжиниринга. В соответствии с ней необходимо скачкообразное перепроектирование деловых процессов с позиций внедряемых инноваций. В рамках корпоративного менеджмента пренебрегаются сложившиеся системы и отказываются от устаревших правил и норм. Отмеченное особенно важно, когда прогнозы корпоративной деятельности являются неблагоприятными или же – наоборот – когда ПК лидируют на рынке (их задача состоит в ускоренном наращивании делового успеха). Однако в любом случае важно иметь «будущий образ корпорации» (его модель, во взаимосвязи с деловой средой ПК). И прежде всего речь идет о: 1) новых информационных технологиях; 2) новых, соответствующих инновационной деятельности, функциях персонала; 3) перепроектировании выбранных бизнес-процессов на базе более эффективных рабочих процедур.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

В условиях сегодняшнего дня действия российских промышленных предприятий, ориентированных на инновационное развитие, напоминают скорее панику, чем систему стратегического планирования. В чем проявляется паника? В компаниях возникает ощущение, что инновационных проектов много и теряется контроль над их постановкой, развитием. Руководство пребывает в состоянии цейтнота от переизбытка информации, которая существует в разных системах и с трудом поддается сопоставлению. Если и осуществляется стратегическое планирование, то планы не выполняются в силу многоуровневое™ инновационного процесса и управления в целом. Отсутствие же развитой технологии управленческого учета приводит к тому, что при общей стабильной ситуации в компании не ясно, имеется ли потенциал для инновационного развития, хотя инновационная деятельность осуществляется. Инновационные и самообучающиеся компании, входящие в организационную сеть, становятся уязвимыми в силу несовпадения интересов, которое может привести к уходу отдельной компании и, как результат, разрушению сети как основы инновационного развития.

Отличие современного подхода к осуществлению инновационной деятельности заключается в том, что инновации базируются не столько на результатах мировой новизны и креативных изменений, сколько на эффективном стратегическом управлении инновационными процессами, происходящими как в отдельной компании, так и внутри организационной сети. Инновацией в данном случае является выбор системы стратегической модернизации. Возникают вопросы, знают ли компании, какую инновационную стратегию избрать и как происходит реализация этой стратегии в сложившихся условиях?

Использование самообучающимися компаниями сетевого взаимодействия не только возможное, но и необходимое средство обеспечения инновационного развития. Любое промышленное предприятие – самообучающаяся организация, так как производство обычных товаров и услуг вытесняется производством социально и культурно акцентированных продуктов, предполагающих возможность удовлетворения потребностей и в технологическом отношении соответствующих планке стандартов, задаваемой текущим состоянием сферы идей и технологий.

Механизм управления на основе сетевого взаимодействия самообучающихся компаний напрямую зависит от сформированной и выбранной инновационной стратегии самообучающейся компании, определяющей ее место в организационной сети.

Таким образом, нецелесообразно для самообучающихся компаний разрабатывать процесс стратегического планирования и процесс формирования инновационной стратегии одновременно. Необходимо придать разработке стратегии компании, ориентированной на инновационное развитие, комплексный вид: встроить в процесс стратегического планирования анализ инновационности внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование самообучающейся компании может получить наименование инновационно-стратегического планирования и происходить в самообучающейся компании так, как показано на рис. 11.3.

Этап I. Миссия и цели компании. Формирование инновационной стратегии самообучающейся компании начинается с четкого понимании миссии и целей функционирования. Миссия в стратегическом управлении – это общая цель деятельности компании. Она определяет сущность организации и перспективы ее роста 1 .

Рис. 11.3.

В настоящее время, по мнению В.Н. Баса, стратегически важными являются четыре проекции показателей, учитывающие такие критически важные аспекты, как рынок, финансы, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал. Данная система представляет собой не просто набор целей и показателей, но систему причинно-следственных связей между ними. Стратегические цели организации в четырех важных сферах ее деятельности (финансы, маркетинг, внутренние процессы, развитие) связываются в единую карту целей .

На наш взгляд, именно карта целей Баса обеспечит инновационное развитие самообучающейся компании, осуществляющей свою деятельность на основе как внутреннего потенциала, так и ориентированного на рынок.

Этап II. Анализ внешней среды. На данном этапе проводят оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов в целях предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Вследствие приоритетности инновационного развития целесообразно выделить наряду с внешней и внутренней средой инновационный спрос (анализ инновационной ситуации), исследование которого позволяет компании достичь стоящих перед ней целей инновационного развития.

При определении инновационного спроса самообучающаяся компания вырабатывает представления о желаемой потребности на инновационный товар и об инновационных условиях развития своего бизнеса.

Инновационный спрос – это сложившиеся потребности рынка в инновациях за определенный период времени и научно-технические условия в окружении фирмы, влияющие на осуществление инновационной деятельности в рамках той или иной инновационной стратегии.

В любой отдельно взятый момент времени уровень инновационного спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или превышать его. Соответственно для каждой компании желаемый уровень инновационного спроса определяется индивидуально. В связи с этим анализ инновационного спроса будет основываться на трех уровневых градациях: низкий, средний и высокий.

Определение инновационного спроса базируется на расчетах насыщенности исследователями, удельного веса отгруженной инновационной продукции, коэффициентов изобретательской активности, патентования и т.д.

Оценка инновационного спроса позволяет обозначить главные инновационные характеристики сектора деятельности, области науки, субъекта, провести оценку сил конкуренции и конкурентных позиций компаний, спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов, оценить перспективы развития сектора деятельности, рассмотреть приоритетность направления развития.

Этап III. Управленческое обследование. Анализ внутренней среды фирмы вскрывает тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих инновационных целей.

ВАЖНО. Главным фактором, определяющим инновационную стратегию, выступает инновационный потенциал компании. Самообучающаяся организация, являясь частью внешней среды, должна в своей инновационной деятельности не только адаптироваться к любому изменению внешней среды, но и уметь приспособить к этим изменениям свою внутреннюю среду, чему содействует оценка потенциала, выявление слабых и сильных мест и развитие его составляющих.

Анализ инновационного потенциала как процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия в области осуществления инновационной деятельности следует выделить в подэтап управленческого обследования инновационно-стратегического планирования.

Оценка инновационного потенциала происходит на основе изучения функциональных областей компании, таких как научно-исследовательская составляющая, персонал, финансы и материально-техническая база.

Результаты оценки инновационного потенциала позволяют выявить его резервы и возможности (сильные стороны), «узкие места» (слабые стороны) и определить направления адаптации инновационных возможностей к условиям внешней среды при выборе инновационной стратегии.

Конечная цель оценки инновационного потенциала состоит в принятии решения в области выбора стратегической направленности инновационной деятельности.

Этап IV. Анализ альтернатив и выбор инновационной стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются потенциальными инновационными возможностями организации, зависящими от динамики инновационных разработок, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, наличия материальных ресурсов и т.д.; требованиями внешней среды и целями компании. Формулирование инновационной стратегии происходит по следующей классификации: стратегия исследовательского лидерства, стратегия торговли исследованиями, стратегия предприимчивости и стратегия коммерсанта.

Стратегия исследовательского лидерства характерна для тех самообучающихся компаний, которые, развивая внутренний потенциал, самостоятельно управляют всеми процессами разработки инноваций. Данные компании генерируют свои собственные инновационные идеи, которые затем сами развивают, внедряют в производство, т.е. создают и реализуют инновации.

Стратегия исследовательского лидерства реализуется предприятиями с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, и предприятиями с высоким технологическим потенциалом.

Стратегия торговли исследованиями основана на том, что данные компании специализируются лишь на некоторых процессах разработки инновации, в частности на распространении результатов своей деятельности в виде инновационных разработок «на сторону». В большинстве случаев это те предприятия, которые работают на заказ.

Стратегия предприимчивости заключается в том, что на основе приобретенной инновационной идеи, продукции (например, путем закупки лицензии) фирма, осуществляя инновационную деятельность, создает инновации. Успех стратегии зависит от адаптации разработки к условиям конкретного производства, для чего необходимы соответствующий технологический уровень производства, профессионализм работников, способных быстро осваивать «чужие» инновационные идеи и технологии.

Стратегия коммерсанта характеризуется тем, что данные компании приобретают наилучшие идеи, продукты, инновации из самых различных источников и предлагают клиентам продукцию по конкурентным ценам. Компаниям, придерживающимся данной стратегии, присущи четкая ориентация на рынок и грамотный маркетинг (детальное исследование инновационного спроса, пробный маркетинг, рыночная ориентация).

При осуществлении выбора фирмой инновационной стратегии компетентные лица должны ответить на вопрос: почему необходимо изменить инновационную стратегию и необходимо ли вообще?

Организация выберет ту стратегию, которая позволяет в полной мере использовать имеющийся потенциал сообразно ситуации, сложившейся во внешней среде.

Для демонстрации возможностей осуществления перспективного выбора инновационной стратегии в зависимости от уровней инновационного спроса и инновационного потенциала создается матрица «инновационный спрос – инновационный потенциал» (рис. 11.4). Как инструмент выбора инновационной стратегии и выравнивания способности промышленного предприятия к инновационному развитию она наглядно демонстрирует перспективы стратегического выбора в области инноватики, что крайне важно для обеспечения устойчивого развития бизнеса в условиях формирующейся инновационной экономики.

Рис. 11.4.

Логика матрицы основана на том, что:

? расположение инновационной стратегии в матрице зависит от уровней инновационного потенциала: чем выше уровень инновационного потенциала, тем больше возможностей появляется для осуществления собственных НИОКР и использования их в деятельности компании (стратегия исследовательского лидерства может реализоваться только при высоком инновационном потенциале);
? уровни инновационного спроса определяют как рыночную ориентацию организации, так и возможности занятия рыночной позиции самообучающейся компанией (стратегия коммерсанта, которая реализуется только при высоком и среднем уровнях инновационного спроса, в противном случае смысл их деятельности теряется);
? наращивание инновационного потенциала может привести к инициированию, увеличению инновационного спроса (движение инновационных стратегий по диагонали, например стратегия торговли исследованиями и предприимчивости).

Таким образом, при наращивании инновационного потенциала, инициируя тем самым инновационный спрос, компании переходят на более высокий уровень инновационного развития.

Этап V. Управление реализацией инновационной стратегии. Выполнение стратегии является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Формализовав инновационную стратегию, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы ее эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии, преодолеть сопротивления в организации 1 .

План реализации инновационной стратегии предполагает конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т.е. разработку направлений и программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия. С использованием позиции Л.Н. Оголевой план реализации инновационной стратегии в зависимости от выбранного вида может выглядеть следующим образом:

1) проведение НИОКР по разработке идеи новшества, по осуществлению лабораторных исследований, изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новых конструкций и изделий;
2) подбор новых видов сырья, материалов для изготовления новых видов продукции;
3) разработка технологического процесса изготовления новой продукции;
4) проектирование, изготовление, испытание и освоение образцов новых средств труда, т.е. новой техники, необходимой для изготовления продукции, в том числе машин, механизмов, приборов;
5) разработка и внедрение новых организационно-управленческих решений, направленных на реализацию новшеств;
6) исследование, разработка или приобретение необходимых информационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;
7) подготовка, обучение, переквалификация и специальные методы подбора персонала, необходимого для проведения НИОКР;
8) проведение работ или приобретение необходимой документации по лицензированию, патентованию, ноу-хау;
9) организация и проведение маркетинговых исследований по продвижению инновации.

Намеченные планы осуществляются в зависимости от инновационной стратегии и выбора уникальных преимуществ (научно-исследовательская деятельность, купля-продажа инновационных разработок и т.д.).

Организационное обеспечение реализации инновационной стратегии обязательно в силу того, что инновационная деятельность (отличающаяся от обычной) занимает особое место в пространстве компании, обеспечивая ее развитие в целом.

Варианты пространственного выделения инновационной деятельности зависят от возможностей компании и ее масштабов и могут быть следующими:

? создание научно-технических подразделений;
? создание проектной группы (как самостоятельного подразделения, так и в рамках проектно-функциональной или матричной организационной структуры);
? создание предприятия в рамках дивизиональной организационной структуры;
? создание совместных с субъектами внешней среды исследовательских центров;
? принятие отдельных сотрудников, выполняющих функции по осуществлению инновационной деятельности.

Этап VI. Оценка инновационной стратегии. Основной целью инновационного планирования является оценка достижения (или недостижения) определенных конкретных показателей инновационной деятельности. В ходе контроля за выполнением показателей оценивается степень этого выполнения, выявляются и оцениваются причины и последствия возникающих отклонений. Из этого должен логически следовать процесс принятия определенной системы мер, направленных на устранение выявленных негативных проявлений. При этом может произойти возврат к этапу «Миссия и цели компании» (при необходимости корректирующего воздействия).

Оголева Л.Н., Чернецова Е.В., Радиковский В.М. Реинжиниринг производства:учеб, пособие / под ред. Л.Н. Оголевой. М.: КноРус, 2005. С. 184-186.

Факультет Управления

Кафедра Менеджмент и маркетинг

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Инновационный менеджмент

Тема: Стратегическое планирование инновационной деятельности

Выполнил студент 3 курс,

УЗс21.1_Б2-14,

Прокопова Оксана Александровна

Преподаватель: профессор кафедры. Алексеев А.Н.

Введение

Понятие и сущность инновационной деятельности

1Общая теория

2 Виды инноваций

3 Классификация инноваций с учетом предмета инноваций

Планирование инновационной деятельности в организации

1 Подготовка инновационного проекта

2 Составление бизнес-плана инновационного проекта

3 Учет риска в инновационной деятельности

Заключение

Введение

Последнее десятилетие в рыночную систему активно внедряется инновационная деятельность. Одной из важнейших задач становится повышение инновативности предприятий, а именно: их способности четко и адекватно реагировать на изменения на рынке путем выпуска новой или усовершенствования существующей продукции, внедрение новых технологий производства, и сбыта, реструктуризации, усовершенствование системы внутрифирменного управления и использование новейших маркетинговых стратегий. Как результат, формирование и развитие инновационного потенциала становится неотъемлемой частью стратегии современных предприятий. Для достижения коммерческого успеха предпринимательским структурам необходимо создать товары и услуги, которые могут привлечь внимание потребителей, невзирая на существование на рынке множества их аналогов. Это особенно важно для структур малого и среднего бизнеса, которые не могут соревноваться с большими компаниями в сфере расходов и ценовой политики, однако благодаря инновациям, то есть выведению на рынок нового продукта, способного удовлетворять потребности потребителей лучше, чем существующие товары, могут наращивать свой предпринимательский доход. Целью данной работы является рассмотрение следующих основных вопросов:

Суть инновационной стратегии в деятельности предприятия,

Основные этапы планирования инноваций в организации, это:

Подготовка инновационного проекта,

Создание бизнес-плана,

Учет риска в инновационной деятельности.

Актуальность темы обусловлена тем, что в динамичной внешней экономической и социально-политической среде деятельности организации достижение долгосрочных положительных результатов невозможно без постоянного обновления применяемых технологических, управленческих и заготовительно-сбытовых процессов, ассортимента продукции (товаров, услуг) и поиска новых рыночных возможностей (освоения новых сегментов рынка).

1. Понятие и сущность инновационной деятельности

Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции и обеспечения устойчивости успеха предприятия (корпорации) на рынке в целом. В силу этого, управление инновационной деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.

Понятие инновация (по-русски – нововведение) происходит от английского слова innovation, что в переводе с английского означает введение новаций (новшеств). Под новшеством понимается новый порядок, новый метод, новая продукция или технология, новое явление. Таким образом, инновация – это деятельность, направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм.

Под инновациями в широком смысле понимается прибыльное использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организационно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, административного или иного характера. Иными словами, инновация интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях.

Анализ различных определений инновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения. Австрийский ученый Й. Шумпетер выделил пять типичных изменений:

·использование новой техники, новых технологический процессов или нового рыночного обеспечения производства

·внедрение продукции с новыми свойствами

·использование нового сырья

·изменения в организации производства и его материально-технического обеспечения

·появление новых рынков сбыта

В инновационном процессе значительную роль играют создатели инновации (новаторы), которые руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическая эффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Тем не менее, на разработку и внедрение инновации в повседневную практику необходимы определенные финансовые средства.

1 Виды инноваций

стратегический планирование инновационный

Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные.

К техническим нововведениям относятся: новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг. Технические нововведения могут также классифицироваться по их наукоёмкой, по сумме капитальных затрат, по срокам окупаемости и по их влиянию на развитие конкретного предприятия или отрасли. В этом случае их можно классифицировать как базовые и прикладные нововведения, нововведения по улучшению продуктов, технологий или услуг и модификационные нововведения. Наиболее радикальное влияние на успех предприятия и экономики в целом носят базовые нововведения, связанные с развитием научно-технического прогресса. Наибольший удельный вес в практике промышленных предприятий имеют нововведения по улучшению (усовершенствованию) изделий и наименьший – модификационные нововведения.

Основными объективными предпосылками (первопричинами) возникновения технических нововведений являются новые технические возможности и новые потребности, на которых базируются две известные модели инновационного процесса. Статистика результатов анализа первопричин различных нововведений в различных отраслях и в различных странах указывает на то, что потребность играет более важную роль, чем новые технические возможности в развитии инновационных процессов. В то же время практика показывает, что для достижения успеха необходимо учитывать и своевременно использовать обе первопричины и соответствующие инновационные модели.

Организационные нововведения окупаются, как правило, быстрее технических, и поэтому, также имеют важное значение для успеха предприятия. К ним относят: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения, нововведения, относящиеся к изменению конкуренции, характеристик и сегментации рынка, и другие нововведения.

2 Классификация инноваций с учетом предмета инноваций

Технико-технологические инновации проявляются в форме новых продуктов, технологий их изготовления, средств производства. Они являются основой технологического прогресса и технического перевооружения производства.

Организационные нововведения – это процессы освоения новых форм и методов организации и регламентации производства и труда, а также инновации, предполагающие изменения соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц

Управленческие нововведения – целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы аппарата управления, ориентированное на замену элементов системы управления (или всей системы в целом) с целью ускорения, облегчения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач.

Экономические инновации на предприятии можно определить, как положительные изменения в его финансовой, платежной, бухгалтерской сферах деятельности, а также в области планирования, ценообразования, мотивации и оплаты труда и оценки результатов деятельности.

Социальные нововведения проявляются в форме активизации человеческого фактора путем разработки и внедрения системы усовершенствования кадровой политики; системы профессиональной подготовки и усовершенствования работников; системы социально-профессиональной адаптации вновь принятых на работу лиц; системы вознаграждения и оценки результатов труда. Это также улучшение социально-бытовых условий жизни работников, условий безопасности и гигиены труда, культурная деятельность, организация свободного времени

Юридические инновации – это новые и измененные законы и нормативно-правовые документы, определяющие и регулирующие все виды деятельности предприятий

Экологические нововведения – изменения в технике, организационной структуре и управлении предприятием, которые улучшают или предотвращают его негативное воздействие на окружающую среду.

Инновационный менеджмент – одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях:

·Разработка и внедрение новой продукции или услуг.

·Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

·Совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг.

·Создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, инновация – это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам.

2. Планирование инновационной деятельности в организации

Инновационный проект может быть определен как комплекс целенаправленных, взаимообусловленных мероприятии, в существенной мере уникальный и автономный, спланированный и документально зафиксированный, направленный на разработку и/или внедрение новшества товарного или технологического характера, ограниченный по срокам и ресурсам

Планирование инновационного проекта состоит из трех этапов: подготовка инновационного проекта, составление бизнес-плана проекта и учет рисков, а также их особенностей.

Подготовка инновационного проекта включает: определение проблемы и цели инновационного проекта; создание рабочей группы; осмысление проекта, разработку плана и этапов реализации проекта, а также их сроков; определение ожидаемых результатов; составление календарного плана выполнения работ по проекту.

Составление бизнес-плана инновационного проекта включает: определение требований к бизнес-плану инновационного проекта; составление содержания бизнес-плана и оценку эффективности инвестиций в инновационном проекте.

Этап учета рисков инновационных проектов состоит из определения классификации инновационных рисков и создания основных приемов управления рисками инновационных проектов.

1 Подготовка инновационного проекта

Рассмотрим первый этап создания проекта – подготовка инновационного проекта. Общим для всех проектов является выявление проблемы и постановки цели.

Разработка исследовательского проекта состоит из следующих этапов: анализ степени разработанности проблемы и сбор материала для ее решения; обработка полученных материалов; оформление результатов исследования.

Подготовительная стадия проекта имеет важное значение для всех участников, особенно для инвестора или заказчика, принимающих решение о целесообразности выполнения проекта и перспективности его реализации. Для исследователя она начинается с выявления проблемы и инициации идей. Под проблемой понимается либо любое существенное отклонение от установленных норм, требований и стандартов, либо наиболее важная задача, не имеющая однозначного решения. Проблемы решаются путем подготовки и реализации инновационных проектов.

Одно из важнейших условий успешности проекта – наличие четко определенных реально достижимых, перспективных и текущих целей, которые непосредственно порождаются проблемами. Описание целей проекта определяет его сущность. Цели структурируются по своей значимости и все нижестоящие по отношению к главной выступают как задачи, которые необходимо выполнить в установленный срок в ходе подготовки, осуществления и внедрения проекта.

Заказчиками проекта могут быть любые юридические и физические лица, государственные учреждения, внебюджетные и благотворительные фонды и иностранные инвесторы и фонды.

Процедуры оформления заявочных материалов на выполнение проектов НИР (научно-исследовательских работ) и ОКР (опытно-конструкторских работ) строго регламентированы, особенно если финансирование проекта осуществляется за счет государственных бюджетных средств. Для выполнения и осуществления создается команда, состоящая из руководителей и специалистов-исполнителей. Состав и структура команды зависят от значимости и требований проекта. Команду формирует руководитель или менеджер проекта. При подборе команды наряду с профессиональными, учитываются факторы совместимости и личностные качества.

Одновременно с подготовкой документов на выполнение НИР и ОКР-заявок, договоров на создание научно-технической продукции, согласования цены на нее, осуществляется осмысление проекта, как системы взаимоувязанных, взаимообусловленных элементов, находящихся в единстве и выполняющих различные (конкретные) функции в отличие от проекта в целом. Системное представление обладает рядом достоинств и позволяет получить синергетический эффект в результате совместной деятельности участников.

Материальным воплощением полного осмысления проекта служит разработка методики и технико-экономического обоснования НИР и ОКР. Важнейшими элементами технического задания являются: цель работы, область применения результатов, содержание работы, программа ее выполнения, технико-экономические и другие показатели, требования к работе уровню и способом ее выполнения, результаты работы, научная, научно-техническая и практическая ценность ожидаемых результатов; предполагаемое использование результатов и вид, форма представления отчетных материалов.

Когда приняты и утверждены стартовые материалы и документы, подготовлены организаторские условия выполнения проекта осуществляется планирование выполнения работ – такая стадия подготовительного процесса, которая предусматривает учетное определение предметной области прикладного исследования или ОКР, сроки выполнения проекта и его отдельных этапов, стоимости работы и этапов, конечного и промежуточного результатов, порядок приемки и источники финансирования работы. Наряду с разработкой календарного плана на выполнение НИР, ОКР, технологических работ и оказания научно-технических услуг в обязательном порядке рассчитывается смета затрат, в которой обосновываются необходимость расходов на приобретение оборудования и материалов, оплату труда исполнителей и соисполнителей, календарных планов.

После определения стоимости проекта осуществляется разработка бюджета, представляющая собой распределение затрат в соответствии с этапами и сроками работ.

Конечные показатели, полученные в результате выполнения проекта, могут выступать в вещественной (материалы, процесс, технология), организационной (норма, стандарт), научно-технической (конструкторская документация, научно-исследовательский, научно-технический отчет, программа), нематериальной (патенты, монографии, статьи) и других формах.

Экономический смысл ожидаемых результатов проекта заключается в превышении доходов организации от реализации проекта над затратами на выполнение и осуществление.

2 Составление бизнес-плана инновационного проекта

Второй этап заключается в написании бизнес-плана инновационного проекта. Выбор стратегии является одной из основных частей стратегического управления инновационным проектом. В то же время – это необходимое условие и основа для разработки плана любого инновационного проекта. Наличие методологической базы законченных исследований и инструментария позволяют выбрать наиболее адекватную стратегию поведения в зависимости от рыночных, технологических и ресурсных позиций проекта, состояния внешней конкурентной среды и кадровых возможностей. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых технологий и продукции инновационная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долгосрочных целей максимизации дохода и плодотворного роста. Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно заземляться с учетом текущего состояния.

Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последующим управлением реализацией этой стратегии. При благоприятной ситуации внешней и внутренней среды (стабильная среда и радикальные новшества) единственной альтернативой является стратегия лидера. И наоборот, при нестабильной внешней среде и имитационной технологической деятельности благоприятные обстоятельства в виде слабой конкуренции и низких издержек не должны толкать предприятие к наступательной стратегии, ибо ситуация диктует возможность только одной стратегии – следования за лидером. В то же время при стабильном рынке и высоком спросе то же самое предприятие может формировать стратегию лидера по низким издержкам.

Бизнес-план – это комплексный, стратегический, итоговый документ, в котором обосновывается и оценивается инновационный проект в различных аспектах и содержатся данные всех направлений его анализа. В нем раскрываются сильные и слабые стороны проекта, возможности получения ожидаемых доходов и жизнеобеспечения в условиях рыночной конкурентной среды, что является основой для получения финансовой поддержки и средств привлечения капитала для его осуществления.

Основными причинами разработки бизнес-плана являются:

·возможность обнаружить проблемы в результате исследования до того, как они возникли;

·необходимость привлечения инвестиций.

В настоящее время бизнес-план – это стандартный документ ознакомления с проектом и обязательное требование со стороны цивилизованного рынка. Состав документа, его структура и степень детализации зависят от целевой направленности, масштабов и стоимости проекта, т.е. – чем более значим проект, тем более подробным и исчерпывающим должен быть бизнес-план.

Наиболее распространенной формой его в настоящее время является документ, в котором отражены сведения о предприятии, которое будет реализовывать инновационный проект; продукции (товары, услуги, работы); рынках сбыта продукции; конкурентах; стратегии маркетинга и финансовой стратегии; рисках и их компенсации; производственном, организационном и финансовом (иногда юридическом) планах.

Большинство инновационных бизнес-планов принадлежат к группе инвестиционных проектов, имеющих существенные отличия от типовых как по содержанию, так и по методам и приемам оценки эффективности их применения. Инвестиционные проекты предполагают использование заемных средств и поэтому определение коммерческой, финансовой и экономической эффективности является абсолютно необходимым как обоснование гарантий возврата финансовых средств в установленный срок.

3 Учет риска в инновационной деятельности

Завершающим этапом в создании инновационного проекта является учет рисков и их особенностей.

Риски инновационных проектов рассмотрим с двух позиций: по классификационным признакам; и по основным приёмам управления рисками инновационных проектов.

Инновационные проекты относятся к категории наиболее высокого риска для инвестиций. Поэтому при поиске инвестиций из коммерческих источников инициатору инновационного проекта нужно реально оценить свои шансы.

Риск инновационных проектов учитывает вероятностный характер ожидаемого результата в условиях неопределенности. Иными словами, риск инновационных проектов – неопределенность, связанная с принятием решений, реализация которых происходит только с течением времени.

Оценка риска является частью любых предпринимательских решений, в том числе и связанных с инновационными проектами. Инновационные проекты связаны с капиталовложениями в отдельные отрасли, предприятия, производства.

При построении классификации рисков инновационных проектов целесообразно использовать блочный принцип. Блочный принцип классификации рисков инновационных проектов предполагает распределение риска по категориям, подвидам, группам и подгруппам, и другим уровням. Именно из-за многообразия рисков инновационных проектов классификация рисков проводится не по сквозному, а по блочному принципу.

Риски могут быть внешние, внутренние и смешанные. К внешним рискам можно отнести общеэкономический, рыночный, социально-демографический, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовой виды риска. При этом причины, обусловливающие внешнеэкономический, рыночный, природно-климатический, информационный, научно-технический и нормативно-правовые виды риска, могут заключаться в действиях субъектов внешней среды, а также внутренней, поэтому они относятся к категории смешанных.

Смешанные риски связаны с деятельностью разработчиков инновационных проектов.

Для управления инновационными рисками целесообразно их систематизировать.

В инновационных проектах важно учитывать риск не востребованности новой продукции, нового проектного решения и др.

Для избежание последствий не востребованности продукции предприятие-производитель должно проанализировать причины этого. Поэтому необходима классификация факторов риска не востребованности продукции.

Риск не востребованности продукции – это вероятность потерь для предприятия изготовителя вследствие возможного отказа потребителя от его продукции. Он характеризуется величиной возможного экономического и морального ущерба, понесенного фирмой по данной причине вследствие падения спроса на ее продукцию.

Риск не востребованности продукции относится к категории смешанного и связан, как с неопределенностью внешней обстановки, так и с деятельностью самого предприятия, производящего и (или) реализующего продукцию.

Возникновение риска не востребованности инновационной продукции обусловлено внутренними и внешними причинами.

Внутренние причины зависят от деятельности организаций. К ним относятся:

·недостаточная квалификация персонала;

·неправильная организация производственного процесса;

·неправильная организация снабжения предприятия материальными ресурсами;

·неправильная организация сбыта готовой продукции;

·нечеткое управление предприятием.

Внешние причины, как правило, прямо не зависят от деятельности разработчиков инновационных проектов.

Основными внешними причинами, вызывающими риск не востребованности, являются:

·инженерно-конструкторские;

·платежеспособность потребителя;

·транспортные;

·организация работы и состояние финансовой системы;

·повышение процентных ставок по вкладам;

·социально-экономические;

·демографические;

·географические;

·нормативно-правовые.

Управление рисками инновационных проектов предполагает решение следующих задач: обнаружение рисков; оценка; воздействие на потенциальные риски; контроль рисков (сбор и анализ информации о возникающих в процессе реализации проекта рисках, действия, направленные на ликвидацию рисков и др.).

Классические модели теории принятия решения предусматривают следующие ситуации:

·игровая ситуация: состояние окружающего мира определяется возможными действиями рационального противника/конкурента;

·рисковая ситуация: состояние окружающей среды характеризуется определенными, известными лицу, принимающему решение, вероятностями;

·ситуация неопределенности: критерии/вероятности, характеризующие события окружающего мира неизвестны, либо объективно не даны.

Возможны следующие варианты принятия решения в условиях рисковой ситуации:

·уклонение от риска – субъект, принимающий решение, стремится максимально избежать возможных рисков, поэтому он готов нести большие издержки на различные мероприятия по контролю и страховке рисков;

·предпочтение риска – субъект охотно идет навстречу риску, он принимает лишь минимальные меры по его страхованию и готов сам нести ответственность за его последствия. Эта стратегия характерна для тех индивидуумов, которые ожидают в результате спекулятивных рисков выгодные доходы, поэтому ее часто применяют молодые, растущие предприятия;

·безразличие к риску – субъект, принимающий решение, стремится к оптимизации затрат на риск и старается взвешенно применять различные инструменты и методы страхования и ликвидации риска

Распределение рисков между участниками проектов, как правило, закрепляется в проектном контракте.

Важно иметь в виду, что поведение в рисковой ситуации зависит, в основном, от уровня информированности того или иного участника проекта относительно различных сторон и аспектов реализации проектов. Для того чтобы управлять рисками, необходимо их оценивать.

При обнаружении риска, прежде всего, необходимо определить существование зон риска для проводимой работы, а при их наличии хотя бы качественно оценить важность этих рисков.

Алгоритм метода экспертной оценки экономических рисков включает в себя:

разработку перечня возможных рисков по всем этапам и ключевым событиям реализуемого решения;

определение опасности каждого риска для возможности реализации принимаемого управленческого решения и достижения поставленной цели;

нахождение вероятности риска.

Таким образом, разработка и реализация инновационных проектов подвержена влиянию различных факторов. Для снижения риска инновационных проектов важно провести маркетинговые исследования, что позволит определить спрос на инновационную продукцию.

Предсказуемость результата снижает степень риска. При нулевой дисперсии риск полностью отсутствует.

Риск может быть снижен путем проведения проектного анализа новой продукции (коммерческого, технического, организационного, социального, экологического, экономического), что имеет значение для разработки инновационного проекта.

В крупных инновационных проектах особое значение имеют риски сроков. Они могут привести к такой ситуации, когда сроки сдачи проекта не будут соблюдены, что приведет к дополнительным расходам (задержка платежей, потеря процентов и т.п.; повышение проектных затрат).

Все инновационные проекты (исследовательские и венчурные) подвергаются экспертизе, результаты которой учитываются при принятии решения о финансировании проектов.

В некоторых случаях наиболее эффективной возможностью избежать негативных последствий или снизить уровень риска в инновационной деятельности являются прямые управленческие воздействия на возможные управляемые факторы риска. Такие, как:

·анализ и оценка инновационного проекта;

·проверка предполагаемых партнеров по инновационному проекту;

·планирование и прогнозирование инновационной деятельности;

·подбор персонала, участвующего в осуществлении инновационной деятельности и т.д.

Большое значение для снижения инновационного риска играет организация защиты коммерческой тайны в организации.

Выбор конкретного пути минимизации риска в инновационной деятельности зависит от опыта руководителя и возможностей инновационной организации. Однако для достижения более эффективного результата, как правило, используется не один, а совокупность методов минимизации рисков на всех стадиях осуществления проекта.

Заключение

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и усовершенствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.

Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и вовремя отреагировать на них. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным инновационным потенциалом. В условиях рыночной экономики характерны тенденции ускорения развития, уплотнения времени, увеличения количества и разнообразия изменений, характеризующих условия функционирования фирмы. Управление должно поспевать за изменениями, реально происходящими в действительности. И фактором такого соответствия управления тем изменениям, которые происходят в экономической жизни, науке и технике, является инновационный потенциал управления, который формируется в работе с персоналом, подготовке менеджеров, организации управления, ориентированной на динамику.

В заключение следует сказать, что поддержка инновационного предпринимательства является одним из приоритетных направлений государственной научно-технической и экономической политики во всех странах с развитой рыночной экономикой.

В целом осуществление инновационной деятельности представляет огромную значимость для развития экономики каждой страны, именно от того какая форма инновационной деятельности является преобладающей, зависит прогнозирование экономического развития национальных экономик всех стран мира.

Список литературы

1. Барашева А.В. Инновационный менеджмент: 2015

Гончаров В.И. Менеджмент. М. Современная школа, 2014

Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия инновационной деятельности предприятия. 2016

Лапин Н.И. Теория и практика инновации. 2016

Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. Н. Новгород, 2015

Нерисян Т.Я. Предпринимательство. 2014

Шумпетер Й. Теория экономического развития (исследование предпринимательской прибыли, капитала, кредита, процента и цикла конъюнктуры)2015

Яркина Т.В. Экономика предприятия. 2016

Похожие работы на – Стратегическое планирование инновационной деятельности