В чем заключается структура проекта. Обобщенная схема структуры стоимости. Проект и компания

Структура проекта используется для того, чтобы определить конечный результат, который должен быть получен, а также связать его с требуемыми ресурсами, действиями, трудозатратами и оборудованием. Структура также позволяет связывать элементы не только с тем товаром или продукцией, которая возникнет в итоге, но и их самих друг с другом. Формирование проекта должно начинаться с того, что в конце получится. Дальше идет основная разбивка на блоки, которые продолжают дробиться и увеличиваться в количестве до тех пор, пока не будет учтена самая мельчайшая деталь, необходимая в производстве. Этот процесс также включает в себя установление не только вертикальных, но и горизонтальных связей между элементами, если такие действия необходимы.

проекта?

Деятельность любой компании в мире начинается с разработки общего плана действий. К примеру, у фирмы есть заказ на поставку макарон. Теперь руководство, специализированные отделы, аналитики и другие заинтересованные лица составляют некий план, которым и является структура разработки проекта. В данном случае нужно определить, откуда брать сырье и где его обрабатывать до нужного состояния. Это уже два блока. Каждый из них может развиваться дальше. Вопрос о сырье может разбиваться на поиски поставщика, транспорта для перевозки и проверки качества. Обработка сырья, в свою очередь, также делится. Надо решить, какое помещение использовать, где найти оборудование, специалистов, монтажников и как запустить производственный цикл. Это только самый простой пример, ведь и дальше блоки будут делиться, пока никаких вопросов не останется. Именно так основные структуры проекта помогают добиваться нужного результата в заданные сроки. Когда каждый исполнитель точно будет понимать свои функции и действия, осознавать, для чего выполняется каждый конкретный элемент и что должно получиться в конечном итоге, только тогда будет достигнута максимальная эффективность работы предприятия.

Выделенная структура

Самая простейшая проекта описана выше. Но это только начало. Существует такое понятие, как выделенная структура, которое относится как к процессу организации компании в целом, так и непосредственно к конкретному проекту. Есть некая компания, в которой есть четкое разделение на функции, особенности, производственные циклы и поиск сотрудников. Но для того чтобы весь механизм заработал, руководство сначала должно найти подходящий проект, который принесет прибыль. Этим занимается абсолютно другая фирма, у которой есть своя структура. Это и есть выделенный тип организации. К примеру, компания занимает производством металлических изделий. Система отработана, но непонятно, что именно будет выгодно продаваться, а какие товары приведут к убыткам. Для этого нанимается другая аналитическая фирма, которая изучает рынок и выдает свои рекомендации. Основываясь на них, весь механизм работы первой компании приходит в действие.

Двойственный тип

Это второй тип, который может принимать структура управления проектами. Он подразумевает наличие двух компаний, каждая из которых выполняет свою часть работ. Впоследствии эти элементы соединяются, и получается конечный продукт. То же самое относится и непосредственно к проектам внутри одной компании. Возьмем, к примеру, фирму, которая занимается созданием компьютерных игр. Один ее отдел отвечает за создание графики, а второй – за сюжетную линию. Только когда оба компонента будут готовы и соединены между собой, возникнет готовый продукт. Обычно этим занимается ещё один отдел (или компания), обеспечивающая взаимодействие между разными структурами и регулирующая их деятельность.

Сложная конструкция

Такая структура проекта отличается наличием сразу множества отделов (или предприятий), каждый из которых имеет свою зону ответственности. На примере той же компьютерной игры вся система может выглядеть примерно так: есть руководство, принявшее волевое решение о начале создания продукта. Дальше существует несколько отделов, каждый из которых должен предоставить часть общего товара. У них может не быть собственных специалистов, из-за чего приходится нанимать людей со стороны. Те, в свою очередь, могут выполнить работу самостоятельно или передоверить кому-то ещё. То есть основа компании представляет собой буквально несколько блоков или отделов. Остальное все делают сторонние организации. Зато конечный результат собирается уже сотрудниками основной компании.

Функциональная структура

Выше рассказывалось больше о процессе организации работы предприятия, хотя и к управлению проектами это все также имеет прямое отношение. Но функциональная структура, которая является попутно самой распространенной и популярной, является уже прямой отсылкой именно к проектам. Общий ее принцип ещё в 20 веке сформулировал Макс Вебер. С тех пор не многое изменилось. Такие проектами отличаются наличием строгой иерархии подчиненности, разделением полномочий, труда и функций. Активно применяется стандартизация всех выполняемых действий и четкая координация всего процесса. Нет никакой привязки личности того или иного сотрудника к его функциям, что позволяет легко и просто заменять их друг другом. Главными положительными особенностями данной структуры являются возможности стимулирования специализации, сокращения общего числа действий и значительная экономия ресурсов. В то же время присутствуют и существенные недостатки. Так, происходит изоляция разных отделов, увеличивается число конфликтов в коллективе, снижается общая эффективность всего цикла производства и постепенно усложняются связи между горизонтальными отделами, чего требовалось избегать. В основном все это происходит из-за некомпетентности руководящего состава. Эта структура от простого работника требует минимум, но от начальников – максимум. Они обязаны своевременно реагировать на малейшие элементы и обеспечивать очень четкое взаимодействие между горизонтально расположенными группами.

Функции посредников

Так как Макс Вебер был немцем, неудивительно, что у них такая система может работать достаточно эффективно. В условиях легкой или сильной безалаберности руководящего состава в отечественных предприятиях нужны связующие звенья. По сути, они дублируют функции начальников, не имея прав управления, но обладая обширными возможностями для контроля. В результате структура работ проекта обзавелась таким понятием, как посредники. Это специальные люди (или целые отделы), которые регулируют взаимодействие между горизонтальными группами. В конечном итоге такие координаторы выдают вышестоящему руководству конечный результат одновременно с непосредственными руководителями, функция которых сокращается до передачи команд и общего руководства. Если они пытаются вникать непосредственно в проект и обеспечивать взаимодействие отдельных команд, обычно ситуация только ухудшается.

Матричная структура

Это следующая форма, которая возникает по мере увеличения числа посредников. Такая структура бизнес-проекта называется матричной. Главная проблема тут заключается как раз именно в том, что те самые координаторы получают намного больше возможностей управления и по своим функциям приближаются к начальникам отделов. Очень сложно четко разграничить, что может указывать один руководитель, а что – другой. Для простоты их разделяют на проектных и функциональных начальников. Первые обеспечивают общую систему взаимодействия отделов. Они обязаны четко и понятно донести до подчиненных всю задумку, а также разбираться в особенностях работы подразделений. Они должны налаживать связь между разными сотрудниками и учитывать их прихоти, желания и просьбы. Также эти начальники отвечают за возможные непредвиденные ситуации и отсутствие конфликтов. Функциональные руководители, в свою очередь, обеспечивают наличие требуемых ресурсов, назначают время и место проведения работ, отвечают за качество изготавливаемой продукции, а также ее соответствие заявленным требованиям. Именно эти люди обязаны очень быстро адаптироваться под разные условия, включая самые неблагоприятные для работы. Они должны находить выход из сложных ситуаций и обеспечивать производство продукции заявленного качества точно в срок.

Проектный тип

Такая структура проекта особенно полезна для тех видов предприятий, вся деятельность которых завязана на одном или нескольких проектах. В таком случае каждый из них обладает всем необходимым для выполнения своих функций. К примеру, может быть несколько бухгалтерий, финансовых подразделений, конструкторских бюро и так далее под каждый из проектов отдельно. Остальные подразделения, которые не входят ни в одну из групп, обеспечивают исключительно вспомогательные, пусть и очень важные функции. Отдел кадров может быть один и реагировать на заявки от всех подразделений. Такой, к примеру, может быть структура инвестиционного проекта. Ей присущи ответственность каждого из сотрудников за конечный результат, очень гибкое и размытое управление и отсутствие четко регламентированных действий для каждого работника. Такие структуры могут очень быстро перепрофилироваться, реагировать на нестандартные ситуации и выполнять заказы в самые сжатые сроки.

Разделение и особенности

Все организационные структуры управления проектами можно условно разделить на две большие группы – механистические и органистические. К первым относится функциональная система, а ко вторым – матричная. Проектная входит сразу в обе категории, так как она очень гибкая. Механистические виды структур отличаются четкой жестко регламентированными функциями и действиями работников и так далее. Органистические, наоборот, очень просты, гибки и не имеют свойства четко указывать каждому сотруднику что и как ему делать. Оба варианта имеют право на существование. Первый лучше всего подходит для производства конкретной продукции. К примеру, автомобиля. Когда каждый рабочий будет выполнять только свои функции, его ничто не будет отвлекать. Но вот для более творческих проектов выгодней использовать матричную структуру, так как иногда именно «нештатное» взаимодействие между сотрудниками дает максимальный результат при минимальных затратах.

Создание

Структура плана проекта сложна в составлении, ведь именно от нее зависит весь последующий Практически невозможно на начальном этапе поставить точные задачи и обозначить конкретные действия. Сначала необходимо выбрать саму форму структуры. Она должна соответствовать особенностям взаимодействия между всеми сторонами проекта, подходить под его содержание и успешно работать в рамках существующего внешнего окружения. Структура управления проектами обычно создается один раз на долгое время, так что лучше потратить на нее больше времени, но получить максимально эффективный результат, чем в ближайшем будущем постоянно переделывать. Следующий этап – детальное планирование под текущую ситуацию. В самом конце собирается методическая, организационная, справочная и другая полезная документация для каждого этапа, отдела или группы сотрудников. Сюда же входит штатное расписание, должностные инструкции, требования к наличию специалистов, а также применение этого всего в рамках общего бюджета проекта.

Распределение по зонам ответственности

Как уже было сказано выше, организационная структура проекта основывается на ответственности всех категорий сотрудников. Логично, что чем выше личная заинтересованность отдельно взятого работника, тем эффективней будет общий процесс. Необходимо донести до всех групп лиц, участвующих в проекте, важность выполняемых ими действий и влияние на конечный результат. Естественно, не стоит забывать и об ответственности. Нужно объяснить, насколько катастрофичными будут последствия при невыполнении сотрудником его функций. Можно также обозначить награды за правильную работу и штрафы за ошибки. Все это каждый должен знать, а сама подача информация обязана быть максимально простой и доступной. К примеру, где-то в должностной инструкции будет размыто написано о том, что если слесарь Сидоров не будет работать как надо, его накажут. Это неэффективно. Нужно прямо сказать, что та деталь, которую он делает, нужна для того, чтобы машина поехала. Без этого проект будет сорван, и компания понесет убыток в размере 1 миллиона. А виноват будет только он. Зато если этот слесарь сделает на одну деталь больше за то же время, он получит премию в размере половины оклада. Все четко, понятно и доступно. Указано наказание и есть поощрение.

Особенности детализации

В большинстве случаев, особенно когда используется механистическая структура работ проекта, требуется максимальная детализация любого вопроса. Нужно продолжать делить блоки и элементы до тех пор, пока не останется никаких неохваченных деталей. В некоторых случаях этот процесс может происходить уже тогда, когда проект начнет свою работу, главное, чтобы это не влияло на общую эффективность работ. Но есть и такие предприятия, в которых точная роспись действий и максимальная детализация может только помешать. Обычно это относится к творческим коллективам. К примеру, выше описывалась ситуация с созданием компьютерной игры. Если раздать четкие команды всем сотрудникам, продукт будет создан быстро и с минимальными затратами. Однако будут проигнорированы отличные идеи или дельные замечания от всех участников проекта, которые могли бы из посредственной игры сделать шедевр, достойный множества наград.

Итог

В целом структура проекта обязана быть продумана настолько детально и точно, насколько это требует текущий производственный процесс. Нельзя применять единые нормы и примеры абсолютно ко всем предприятиям без исключения. Всегда нужно учитывать массу особенностей и параметров, которые могут быть неочевидны большинству сотрудников в начале создания проекта, но могут стать существенной проблемой ближе к его окончанию. И главное, что нужно помнить – структура проекта не является жестко фиксированной схемой. Она может и должна постоянно дорабатываться, уточняться и углубляться. Только так можно будет добиться самой высокой эффективности за минимальное количество времени и с незначительными затратами ресурсов.

Когда проект стартует после успешной инициации, устав утвержден и подписан, цели и границы проектной задачи установлены, приходит очередь нового этапа уже в рамках процессов планирования. Разрабатывается структура проекта как некая совокупность комплекса документов, определяющих цельный образ системы управления. Обычно первое, что приходит на ум, является организационной структурой. Это правильно, но организационный аспект далеко не полно отражает сущность структурирования проектной деятельности.

Методология структуризации проекта

Что такое структуры? Для чего они нужны в управлении и конкретно в проектном менеджменте? Главный принцип управления – системный подход, т.е. управляемый объект рассматривается как система или некая совокупность взаимосвязанных элементов. Это в полной мере относится и к управлению проектом, где объект уникален, управляется в условиях ограничений, но с конкретно заданными целями. Следовательно, чтобы представить проект как системный объект управления, необходимо разбить его на составляющие или, иными словами, декомпозировать, структурировать. Весь вопрос состоит в том, как грамотно это сделать?

Философское определение структуры наиболее близко к управленческому определению. Под ней понимается иерархическая совокупность взаимосвязей между частями целого объекта. Если оценивать управление прямолинейно, то его суть состоит в том, чтобы исключительно ставить задачи. Представим себе, что руководство компании нашло кандидата на менеджера проекта и поставило ему задачу – к сроку достичь результата инвестиционного мероприятия. Но как установить и быть уверенным, что ответственный ресурс в лице PM справится? Очень просто – подвергнуть проект структуризации.

Парадоксально, но только одна эта процедура многократно увеличивает шансы инвестиционного проекта прийти к успеху. С учетом данного феномена формулируются принципы и задачи структурного метода. Основные задачи состоят в том, чтобы структурировать стадийную динамику проекта, ответственность и продукт. При этом продукт инвестиционного проекта структурируется как технико-технологический и финансово-экономический системный параметр. Далее вашему вниманию предлагаются основные принципы проектной структуризации.

1. Принципы декомпозиции. Соответствующая методология и принципы развернуты в статье на тему, посвященной .
2. Принцип приоритета объекта управления над субъектом. Объект определяет содержание структурного элемента, а не субъект. Например, не важно, в каком подразделении выполняется работа по проекту, если результат качественный и представлен в срок.
3. Принцип адаптивности к изменениям внешней среды.
4. Принцип автономности и целостности элементов структуры.

Ниже на схеме показаны методы формирования различных структур, которые последовательно применяются на стадии планирования инвестиционного проекта.

Основные методические инструменты структуризации проекта

Алгоритм применения моделей структуризации

Практически каждому элементу представленной в конце предыдущего раздела схемы на нашем сайте посвящена или запланирована отдельная статья. Организационной структуре мы уделим внимание в настоящем материале. Но перед этим рассмотрим типовую последовательность применения инструментов структуризации в планировочных процессах.

1. Одним из результатов планирования целей и границ проекта является дерево целей. В данной иерархии формируются желаемые результаты нескольких уровней вложенности. Связь вышестоящих целей с нижестоящими выстраивается логически на качественном уровне.
2. Определение глубины детализации. Далеко не все методы структуризации нужны в каждом проекте. Это зависит от целей, масштаба и сложности решаемой инвестиционной задачи.
3. Дерево целей конкретизируется до уровня другой иерархии – дерева задач. Данные средства управления отличаются от целей тем, что это критериально обусловленные управленческие категории, жестко определяемые на уровне «задача – не задача». Только наличие и формальное соответствие критериев, из которых главный – оцифрованный однозначно понимаемый результат, позволяет выстроить особую декомпозицию. В ней результаты нижестоящих задач автоматически приводят к результату вышестоящей.
4. На основе дерева задач строится иерархическая структура работ и при необходимости сетевые модели. Если цели и задачи – статические категории, адекватные для понимания достигнуты они или нет, то работы – суть категории динамические.
5. Построение структурных схем. В первую очередь анализируется структура процессов проекта и этапы его ЖЦ. В итоге формируется документ – план по вехам. Затем производится организационный анализ и строится организационная структура проекта. Далее выполняется анализ продуктов проекта с заделом по структуре потребляемых на них ресурсов. Наконец, выполняется анализ бюджетной архитектуры проекта и системы счетов бухгалтерского учета. В результате появляются бюджетная структура с выделенными блоками доходов-расходов, притоков-оттоков ДС, балансового листа.
6. Подготовка сводной структуры проекта, включающей организационную, процессную и финансовую структуры.
7. Разработка матрицы распределения ответственности и сводного плана.
8. Структуризация внешних контрактов и распределения рисков.

Варианты организационных структур

Используя методы структурирования, мы должны отличать организационную структуру проекта от структуры предприятия. Безусловно, структура проекта интегрируется в той или иной степени в оргструктуру материнской компании, хотя не исключен случай, когда под проект создается отдельная организационно-правовая форма, субъект хозяйственной деятельности. Вместе с тем, с позиции управления, если материнская компания участвует в мероприятии одна, дочернее предприятие может рассматриваться как ее внутреннее подразделение.

Различают вертикальные, горизонтальные и диагональные виды связей между руководящими должностями и их подчиненными. Горизонтальный и диагональные связи в последние десятилетия стали дополнять архитектуры проектного управления новациями. Появились методы, которые допускают и даже предписывают горизонтальный или смешанный тип структуризации. Принципы структуры должны в ряде случаев учитывать и систему взаимоотношений участников мероприятия. С этой точки зрения интерес представляют схемы взаимодействия структуры проекта и оргструктур участвующих материнских компаний. Среди таких типов схем, размещенных ниже, мы рассмотрим следующие оргструктуры:

• выделенную;
• встроенную;
• проектного типа;
• двойственную;
• сложную.

Выделенная оргструктура управления проектом

Оргструктура проекта, встроенного внутрь корпоративной структуры

Организационная структура компании проектного типа

Двойственная оргструктура управления проектом

Пример сложной оргструктуры управления проектом

С позиции внутреннего организационного устройства структуры делятся по функционально-административному режиму и проектно-целевому. Первые ориентированы на вертикальное построение структуры, а вторые – на горизонтальное. Принципы функционально-административного подхода считаются классическими. Роль функционального руководителя совпадает с ролью координатора проекта. Проектный подход может возникнуть в нескольких форматах.

1. Чисто проектная организация управления. Она больше свойственна проектному типу бизнеса в области капитального строительства, консалтинга, IT-разработок и т.п.
2. Матричная организация проектного управления. Исходя из соотношений полномочий PM и функциональных руководителей, различают слабую, сбалансированную или сильную матрицу.
3. Функциональный подход к организации с выделенным в структуре проектом.

Пример проектного подхода к оргструктуре компании

Пример матричного подхода к организационной модели

Функциональная оргструктура компании с выделенным проектом

Мы убедились на предыдущей серии схем, что вариабельность оргструктур, включающих элементы проектной организации, отличается разнообразием. Ниже представлены примеры функционального подхода к организации структуры компании и функционального подхода с выделением команд. Ряд редких структур проектной организации из внимания выпущен.

Функциональный подход к структурированию управления проектом

Пример функционального подхода с выделением проектных команд

Выбор организационной структуры

Основные методы проектной организации используют три базовых структурных подхода: функциональный, проектный и матричный. Все остальные варианты связаны с различными способами комбинаций этих методов или строятся во взаимосвязи с материнскими компаниями – участницами проекта. Ниже вашему вниманию предлагается матрица распределения проектной организации по уровню и содержанию структуризации. В ней учитывается не только вид связей, но и тип структуры (механистический или органистический).

Матрица видов структурной организации проектов

Функциональный подход хорош для типовых проектов, имеющих достаточную повторяемость. Подходит он и для неприоритетных проектов, которые исполняются в фоновом режиме, когда даже мотивационные бюджеты не всегда выделяются. В этих случаях руководство немного обманывает себя, «пряча» бюджет в фонд оплаты подразделения, но зато реализация обходится дешевле. Кроме того, поход не порождает ненужных конфликтов властных полномочий. Вместе с тем, среди минусов можно отметить:

• низкий уровень координации и приоритетов;
• невысокая эффективность исполнительских ресурсов;
• решение проблем постфактум;
• длинные каналы коммуникаций через высшее руководство.

При матричном подходе исполнители не резервируются ни за одним проектом. Они гибко перераспределяются между разными работами. Исполнитель одновременно может работать на 2-х и даже 3-х проектах, выполняя работы по очереди. Он может при этом находиться в подчинении у своего функционального руководителя и перед ним по ряду позиций отчитываться. Схема не без изъянов, подчиненность нескольким руководителям усложняет организацию. Высока вероятность конфликтов интересов. Выход возможен на более высоком уровне формализации, но я прецедентов успешности этой модели не встречал.

Подход с выделением проекта из общей функциональной структуры имеет смысл реализовывать для сложных, крупных и важных проектов. Это дорогостоящий вариант, но если результат имеет существенное значение, вопрос цены отходит на второй план. Менеджер проекта в настоящем подходе имеет прямую власть, всю задачу видит целиком и может оперативно реагировать на затруднения. Проект имеет наибольшие шансы быть выполненным вовремя. Принципы выбора организационной структуры с интеграцией проектного подхода в табличной форме представлены ниже.

Принципы выбора организационной структуры с включением проекта

В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о структуризации проектной деятельности. Структура проекта включает в состав своего понятия разнообразные аспекты системного восприятия инвестиционного мероприятия, включая организационный, задачно-целевой и ряд других моментов. Все это в той или иной мере позволяет надежнее ставить и решать уникальные задачи, реализовывать процессы планирования и достигать нужных результатов управления.

ТЕМА 7. МЕТОДИКА СТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

7.1. Понятие «структура проекта»

Структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами.

Основные задачи структуризации:

• разбивка проекта на управляемые блоки

Блок – работа, совокупность работ, подпроект (относительно независимая часть проекта);

• распределение ответственности за различные элементы и увязка работ со структурой организации;
• точная оценка затрат;
• создание единой базы для планирования и контроля за затратами;
• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;
• переход от общих целей к конкретным заданиям;
• определение комплексов работ.

7.2. Дерево целей

Дерево целей – схема, показывающая, как генеральная цель разбивается на подцели следующего уровня.

Обобщенная схема дерева целей

Пример дерева целей

7.3. Структура продукции

Структура продукции – схема, показывающая структуру производимого по проекту объекта (продукта, услуги)

Обобщенная схема структуры продукции

Пример структуры продукции проекта «Капитальный ремонт дома»

7.4. Структура разбиения работ

Структура разбиения работ (СРР) – иерархическая структура (WBS – Work Breakdown Structure) отображает расчленение сложного проекта на компоненты. Нижний уровень соответствует пакетам работам, для которых разрабатывается бюджет и отчет о расходах

Система WBS делит проект на управляемые элементы, для которых можно определить затраты и построить график. При этом учитываются:

• компоненты продукции проекта (продукт),
• этапы жизненного цикла (процесс),
• элементы организационной структуры (оргструктура).

• планирование (составление графика работ из фрагментов с последующей детализацией),
• структура проекта определяет систему административного управления (оперативное управление).

Обобщенная схема структуры разбиения работ

Пример структуры разбиения работ проекта «Капитальный ремонт дома»

7.5. Сетевая модель

Сетевая модель – ориентированный граф, отражающий последовательность выполнения работ. Сеть может состоять из подсетей, закрепленных за определенным подразделением.

Обобщенная схема сетевой модели

Пример сетевой модели проекта «Капитальный ремонт дома»

7.6. Организационная структура проекта

Организационная структура проекта (OBS – Organisation Breakdown Structure)

Цель – определение отделов организации, ответственных за выполнение соответствующих работ, указание исполнителей работ. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS.

Обобщенная организационная структура проекта

Пример организационной структуры проекта «Капитальный ремонт дома»

7.7. Матрица ответственности

Матрица ответственности отражает связь пакетов работ с организациями-исполнителями на основе схем WBS и OBS.

Обобщенная структура матрицы ответственности

Пример матрицы ответственности проекта «Капитальный ремонт дома»

		Производственный отдел		Департамент экономики
		Технические службы	Дизайнеры	Бухгалтерия	Плановый

7.8. Структура ресурсов

Структура ресурсов – иерархический граф, отражающий необходимые на каждом уровне ресурсы.

1-й уровень – материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы;

2-й уровень – детализация, например для материально-технических ресурсов: материалы, машины, оборудование, материалы и т. д.

Обобщенная схема структуры ресурсов

Пример структуры трудовых ресурсов

проекта «Капитальный ремонт дома»

Пример структуры материальных ресурсов

проекта «Капитальный ремонт дома»

7.9. Структура стоимости

Структура стоимости – иерархический граф, отражающий необходимые на каждом уровне затраты.

Структура стоимости может иметь разный вид в зависимости от принятых при ее построении видов затрат.

Например, структура отражает два вида затрат: постоянные и переменные.

Например, структура отражает несколько видов затрат: повременные, разовые, полные расходы (исходя из удельной стоимости), затраты на возобновляемые ресурсы (люди, оборудование).

Например, структура отражает два вида затрат: заработную плату и затраты на материальные ресурсы и т..д.

Обобщенная схема структуры стоимости

Аннотация

С учётом рекомендаций ФГАУ «ФИРО» от 25.02.2015 г. по организации получения среднего общего образования в пределах освоения образовательных программ среднего профессионального образования на базе основного общего образования с учётом требований ФГОС и получаемой специальности среднего профессионального образования в рабочие программы по образовательным дисциплинам введены индивидуальные проекты как форма самостоятельной работы.

Индивидуальные проекты – особая форма организации образовательной деятельности обучающихся (учебное исследование или учебный проект).

Цель и планируемые результаты выполнения индивидуального проекта зафиксированы в ФГОС СОО (раздел II, п.II).

Индивидуальный проект включается во все учебные планы профессиональных образовательных организаций, реализующих программы подготовки квалифицированных рабочих, служащих (ППКРС), программы подготовки специалистов среднего звена (ППССЗ) в соответствии с требованием ФГОС СОО.

Индивидуальный проект выполняется обучающимися самостоятельно под руководством преподавателя по выбранной теме в рамках одного или нескольких изучаемых учебных предметов, курсов в любой избранной области деятельности (познавательной, практической, учебно-исследовательской, социальной, художественно-творческой, иной).

Студенты выполняют один индивидуальный проект в период освоения содержания общеобразовательного цикла под руководством преподавателя за счёт внеаудиторной самостоятельной работы.

Тематика индивидуальных проектов уточняется преподавателями учебных дисциплин с учётом специфики специальности СПО и обсуждается с обучающимися.

Для создания индивидуального проекта необходимо:

· наличие социальнозначимой задачи (проблемы) – исследовательской, информационной, практической;

· выполнение проекта начинается с планирования действий по разрешению проблемы, с проектирования самого проекта, в частности – с определения вида продукта и формы презентации;

· отличительная черта проектной деятельности- поиск информации , которая затем будет обработана, осмыслена и представлена участниками проектной группы;

· результатом работы над проектом, выходом проекта является продукт . В общем виде это средство, которое разработали участники проектной группы для разрешения поставленной проблемы;

· подготовленный продукт должен быть представлен представителям общественности достаточно убедительно, как наиболее приемлемое средство решения проблемы.

Формы продуктов проектной деятельности: Web-сайт, творческая работа (реферат), анализ данных социологического опроса, бизнес-план, видеофильм, видеоклип, выставка, газета, действующая фирма, журнал, спортивные игры, модель, оформление кабинета.

Классификация проектов по доминирующей деятельности:

· практико-ориентированный проект нацелен на социальные интересы самих участников проекта;

· исследовательский проект по структуре напоминает подлинно научное исследование.

Он включает обоснование актуальности избранной темы, обозначение задач исследования, обязательное выдвижение гипотезы с последующей ее проверкой, обсуждение полученных результатов. При этом используются методы современной науки: лабораторный эксперимент, моделирование, социологический опрос и другие.

· информационный проект направлен на сбор информации о каком-то объекте, явлении с целью ее анализа, обобщения и представления для широкой аудитории.

· творческий проект предполагает максимально свободный и нетрадиционный подход к оформлению результатов. Это могут быть альманахи, театрализации, спортивные игры, произведения изобразительного или декоративно-прикладного искусства, видеофильмы и т.д.

Первым листом проекта является титульный, который заполняется по форме, приведенной на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 – Пример титульного листа проекта

1.9 Требования к оформлению текстового варианта проектной работы

Таблица – 1

Структура	Требования к содержанию
1 Информационный раздел 1.1 Титульный лист	· Название образовательного учреждения (указывается в верхней части титульного листа) · Название работы (БОЛЬШИМИ БУКВАМИ по центру) · Область научных знаний, рассмотренных в проекте · Данные об авторе · Данные о руководителе · Название населенного пункта и год написания (внизу по центру)
1.2 Оглавление	Наименование всех глав, разделов с указанием номеров страниц, на которых размещается материал
2 Описание работы 2.1 Введение	Актуальность выбранной темы Проблема Цель проекта Задачи, поставленные для реализации проекта План (содержание) работы
2.2 Описание проектной работы и ее результаты	Теоретическая часть Практическая часть (описание методов исследования, ход исследования и его результаты) Назначение и применение проекта Выводы Список использованной литературы, электронные адреса. Приложение (рисунки, фото, схемы, таблицы, диаграммы)

2 Общие требования к текстовым документам

2.1 Общие требования

2.1.1 Текстовые документы выполняют на одной стороне листа белой бумаги формата А4 с применением печатающих и графических устройств вывода персонального компьютера. Междустрочный интервал – полуторный. Цвет шрифта – черный, высота букв, цифр и других знаков не менее 1,8 мм (кегль не менее 12). Выравнивание – по ширине.

2.1.2 При использовании печатающих устройств ПК текст документа следует печатать, соблюдая следующие размеры полей: правое – 10 мм, верхнее – 20 мм, левое и нижнее – 20 мм.

Разрешается использовать компьютерные возможности акцентирования внимания на определенных терминах, формулах, теоремах, применяя шрифты разной гарнитуры.

2.1.3 Расстояние от рамки формы до границ текста в начале и в конце строк – не менее 3 мм.

Расстояние от верхней или нижней строки текста до верхней или нижней рамки должен быть не менее 10 мм.

2.1.4 Абзацы в тексте начинают отступом, равным 12,7 мм.

2.1.5 Опечатки, описки и графические неточности, обнаруженные в процессе выполнения документа, допускается исправлять подчисткой или закрашиванием белой краской и нанесением на том же месте исправленного текста (графики) черными чернилами, пастой или тушью рукописным способом.

Повреждения листов текстовых документов, помарки и следы не полностью удаленного прежнего текста (графики) не допускается.

2.1.6 Фамилии, названия учреждений, организаций, фирм, название изделий и другие имена собственные приводят на языке оригинала.

2.1.7 В документе большого объема на первом листе помещают содержание, включающее номера и наименования разделов и подразделов с указанием номеров страниц.

ной буквы. Наименования, включенные в содержание, записывают строчными буквами, начиная с прописной.

2.1.8 В конце текстового документа приводят список литературы, которая была использована при его составлении. Список литературы включают в содержание документа.

2.2 Построение текстового документа

2.2.1 Основную часть текстового документа следует делить на разделы, подразделы и пункты. Пункты, при необходимости, могут делиться на подпункты. При делении текста на пункты и подпункты необходимо, чтобы каждый пункт содержал законченную информацию.

2.2.2 Разделы, подразделы должны иметь заголовки. Пункты, как правило, заголовков не имеют. Заголовки должны четко и кратко отражать содержание разделов, подразделов.

2.2.3 Заголовки следует печатать с абзацного отступа с прописной буквы без точки в конце, не подчеркивая. Если заголовок состоит из двух предложений, их разделяют точкой. Переносы в заголовках не допускают.

Расстояние между заголовком и текстом при использовании печатающего устройства компьютера – 3, 4 интервала. Расстояние между заголовками раздела и подраздела – 2 интервала.

2.3 Нумерация страниц документа

2.3.1 Страницы следует нумеровать арабскими цифрами, соблюдая сквозную нумерацию по всему тексту. Номер страницы проставляют в центре нижней части листа без точки.

2.3.2 Титульный лист включают в общую нумерацию страниц. Номер страницы на титульном листе не проставляют.

2.3.3 Иллюстрации и таблицы, расположенные на отдельных листах, включают в общую нумерацию страниц.

Иллюстрации и таблицы на листе формата А3 учитывают как одну страницу.

2.3.4 Нумерация страниц документа и приложений, входящих в состав этого документа, должна быть сквозная.

2.4 Нумерация разделов, подразделов, пунктов, подпунктов документа

2.4.1 Разделы должны иметь порядковые номера в пределах всего текста, обозначенные арабскими цифрами без точки и записанные с абзацного отступа.

Введение, заключение, список литературы и приложения не нумеруются.

Подразделы имеют нумерацию в пределах каждого раздела. Номер подраздела включает номер раздела и порядковый номер подраздела, разделенные точкой. В конце номера подраздела точка не ставится.

2.4.2 Если документ не имеет подразделов, то нумерация пунктов в нем должна быть в пределах каждого раздела, и номер пункта должен состоять из номеров раздела и пункта, разделенных точкой. В конце номера пункта точка не ставится.

Проект – явление временное, и это определяет специфику управления его участниками . На время реализации проекта создается так называемая команда проекта , которая имеет определенную организационную структуру . Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей .

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта – физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта – представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, – помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого – отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения.

В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП) , который порой по статусу равен менеджеру проекта.

В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям , например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом , которая входит в команду проекта . Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков .

Отдельно стоит выделить проектный офис . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. Ниже представлен пример типичной команды проекта.

ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМАНДЫ ПРОЕКТА

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской , головной или материнской . Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

Самой распространенной структурой в России на сегодняшний день является функциональная структура , представляющая собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т.п. Такая структура оптимальна для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов.

На определенном этапе в организации возникают проекты и назначается их координатор. Он отвечает за выполнение проекта, достижение целей, соблюдение сроков и выделенного бюджета. Фактически же такой сотрудник не имеет достаточно полномочий для решения поставленных задач. Отвечать «за все» и не иметь полномочий – главная проблема для эффективного управления проектами. Также, одним из основных недостатков при реализации проектов является неповоротливость структуры, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.

Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Проектная структура полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура , которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой – своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель – за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры – двойное подчинение сотрудников.

МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Выбор организационной структуры проекта

Каждый тип структуры имеет свои плюсы и минусы. Матричная структура является компромиссной, ее разновидности можно наиболее часто встретить в компаниях, бизнес которых связан с ведением проектов. Зачастую в одной компании можно встретить несколько структур в зависимости от масштаба и других особенностей конкретного проекта. Однако можно дать ряд рекомендаций по выбору организационной структуры.

Критерий выбора	Функциональная	Матричная	Проектная
Уровень неопределенности
Технология			Инновационная
Комплексность
Продолжительность
Значение для компании			Ключевое
Уровень взаимосвязей между частями проекта
Важность фактора времени (наличие критических сроков)
Зависимость от вышестоящей организации

Критерии выбора организационной структуры проекта

Научиться разрабатывать эффективные организационные структуры проекта, подбирать и мотивировать персонал, управлять командой проекта вы можете на наших